2.1 Supply-Chain-Management: Some short shots
Vertikale und horizontale Netzwerkpartnerschaften
Ein Supply-Chain-Management kennzeichnet die unternehmensinternen wie netzwerkgerichteten integrierten Versorgungs-, Entsorgungs-, Recycling- sowie After-Sales-Aktivitäten inklusive der sie begleitenden – und gleich gewichteten – Geld- und Informationsflüsse. Dieser Wertschöpfungsverbund spannt sich von der "Source of Supply" (den Lieferanten der Lieferanten) bis zum "Point of Consumption" (den Kunden der Kunden). Im Supply Chain Relationship Management werden schließlich seit wenigen Jahren auch die Beziehungen und Abhängigkeitsverhältnisse innerhalb einer solchen Lieferkette näher untersucht (Sozialebene der Supply Chain).
Synergiepotenziale und Spannungsverhältnisse
Im Kern sind Supply-Chain-Aktivitäten Pull-getrieben: Der Kick-off erfolgt zumeist durch den Kunden (Make-to-Order-Prinzip). Zur Vermeidung von Opportunitätskosten ist ein Auftrag so lange zu verfolgen, bis der – möglichst zeitnahe – Zahlungseingang (Payment) durch den Kunden erfolgt ist. Somit entsteht in einer Supply Chain ein Netzwerk vertikal und horizontal kooperierender Partner. Die Akteure erhoffen sich von der Beteiligung an einem Wertschöpfungsverbund eine gesteigerte Wettbewerbsfähigkeit, indem Synergieeffekte ausgeschöpft werden (Win-win-Situationen). Dennoch beschwören die Organisationen natürlich auch latente Spannungsverhältnisse herauf: Schwierig wird es beispielsweise, wenn es in einer Engpasssituation um die Zuteilung knapper Ressourcen innerhalb dieser Prozesskette geht. Ebenso sind die Bindungen innerhalb der Supply Chain ständig auszuloten zwischen Interaktion und Interdependenz, Kooperation und Konkurrenz, Autonomie und Abhängigkeit sowie Standardisierung und Customization.
2.2 Supply-Chain-Korridor
3-dimensionaler Supply-Chain-Rahmen
Die Werttreiber der Supply Chain stecken einen "dreidimensionalen Korridor" ab: Sie dienen grundsätzlich zur Optimierung von Supply-Chain-Effektivität und Supply-Chain-Effizienz wie auch der Forcierung einer Supply-Chain-Agilität.
- Supply-Chain-Effektivität: Die Werttreiber zur Steigerung der Supply-Chain-Effektivität sind primär langfristig und extern ausgerichtet. Sie leiten sich aus der anvisierten Supply-Chain-Vision ab und manifestieren sich über die eingeleiteten Supply-Chain-Strategien.
- Supply-Chain-Effizienz: Eher kurzfristig und intern geprägte Werttreiber innerhalb der Supply Chain werden zur Effizienzverbesserung benötigt. Auf dieser operativen Ebene wird die Wirtschaftlichkeit von Supply-Chain-Aktivitäten angestoßen.
- Supply-Chain-Agilität: Ein 3. Bündel an Werttreibern innerhalb dieser Lieferketten forciert schließlich die Agilität (Wandlungsfähigkeit) der Netzwerkakteure.
Leistungstreiber im Netzwerk identifizieren
Aus diesem 3-dimensionalen Raum heraus lassen sich unterschiedliche primäre Werthebel einer Supply Chain identifizieren. In der Folge werden diesbezüglich 7 mögliche Leistungstreiber unterschieden:
- Effizienzsteigerung,
- Qualitätsverbesserung,
- Schnelligkeit,
- Anpassungsfähigkeit,
- Servicefokussierung,
- Innovationsausrichtung sowie
- Kollaborationsorientierung.
Auch wenn einer dieser Stellhebel temporär bei der Verfolgung der Supply-Chain-Strategie dominieren kann, sollte langfristig eine weitgehende Ausgewogenheit zwischen diesen Schlüsselfaktoren herrschen. Denn ansonsten ist die Gefahr groß, dass es zu unerwünschten Trade-off-Effekten kommt: Wird beispielsweise die Kostenschraube überdreht (Effizienzsteigerung), können Qualitätsdefizite die Folge sein.
2.3 Kennzahlen zur Ermittlung der Supply Chain Performance
Die 7 Werthebel der Supply Chain
Wie Abb. 2 verdeutlicht, sind zur Ableitung der Supply Chain Performance die 7 oben erwähnten Werthebel einer Lieferkette durch geeignete Kosten- und Leistungskennzahlen zu bewerten. Einige dieser Größen richten sich unternehmensintern aus, andere zielen auf die Messung netzwerkgerichteter Abläufe.
Effizienzsteigerung:
- Prozesskostensätze (z. B. Kosten pro Versandvorgang),
- Transaktionskosten (wie Anbahnungs- oder Abwicklungskosten),
- Total-Cost-of-Ownership-Werte (Folgekosten, beispielsweise aufgrund eines Lieferantenwechsels),
- Produktivitäten (vor allem Arbeitsproduktivitäten, wie Picks pro Stunde).
Qualitätsverbesserung:
- SC-Backlogs (Lieferverzögerungen),
- Ausschuss/Nacharbeit (vorzugsweise gemessen über PPMs, Parts per Million),
- notwendige Retouren (aufgrund qualitativer Defizite).
Schnelligkeit:
- Durchlaufzeit (z. B. Rüstzeit, Produktionszeit, Liegezeit, Fehlzeit),
- Fulfillment Time (komplette Bearbeitungszeit von Kundenaufträgen, inklusive After-Sales-Aktivitäten),
- Lagerumschlag (Turns pro Zeiteinheit).
Anpassungsfähigkeit:
- Rüstvorgänge (mögliche Einrichtvorgänge pro Zeiteinheit),
- Upside Production Flexibility (Zeitspanne, welche ein Unternehmen benötigt, um auf eine ungeplante Nachfragesteigerung von 20 % zu reagieren).
Servicefokussierung:
- Lieferservicegrad (qualitative, quantitative und zeitliche Bewertung von Warenzugängen, internen Abläufen oder Kundenauslieferungen),
- Kulanzquote (wie viel Prozent des Umsatzes fallen für Kulanzvorgänge an?),
- Kunden...