Martin Esch, Prof. Dr. Mike Schulze
Mit der Größe und der daraus zwangsläufig resultierenden Komplexität von Konzernen entstehen sowohl für das Konzerncontrolling als auch für das Unternehmen teils sehr spezifische Fragestellungen. In der Praxis stehen hier aktuell drei Themenschwerpunkte im Fokus, die im Folgenden detaillierter betrachtet werden: Die Planungs- und Kontrollfunktion, die Steuerung im Konzern sowie die Ermittlung von Transferpreisen im Rahmen der internen Leistungsverrechnung.
4.1 Planung und Kontrolle
Unterschied zwischen Konzern- und Einzelunternehmensplanung
Wie auch in einem Einzelunternehmen, ist das Ziel der Konzernplanung, Leitplanken für die Steuerung des Konzerns zu definieren. Sowohl bei Planungsansätzen (z. B. Top-down, Bottom-up oder Gegenstromverfahren) als auch im Hinblick auf die Planungshorizonte ist in der Praxis kein Unterschied zwischen Konzernplanung und der Einzelunternehmensplanung erkennbar, was sie auf den ersten Blick nahezu identisch erscheinen lässt. Nichtsdestotrotz gibt es Merkmale, in denen sich die Konzernplanung von der Planung eines Einzelunternehmens unterscheidet.
Die Planung auf Konzernebene weist einen geringeren Detaillierungsgrad im Vergleich zur Einzelplanung auf. Die Konzernplanung kann in diesem Zusammenhang auch als eine Art Metaplanung angesehen werden, die einem Planungsvorgang in den einzelnen Tochtergesellschaften vorausgeschaltet sein muss. Der Grad der Einflussnahme auf die dezentrale Planung einzelner Teilgesellschaften ist stark von der in Kapitel 2 vorgestellten Konzernstruktur abhängig. Während bei einer Finanz-Holding der Einfluss sehr gering ausfällt, kann es in einem Stammhauskonzern vorkommen, dass die zentrale Planung auf Konzernebene mitunter starke Auswirkungen auf den operativen Planungsprozess der Tochtergesellschaften hat.
In einem nächsten Schritt ist bei den Planungen der Tochtergesellschaften darauf zu achten, dass das aus der Planung resultierende Budget eine homogene Struktur aufweist, da ansonsten eine spätere Form der Kontrolle (z. B. durch einen Soll-Ist Vergleich) nicht mehr gewährleistet werden kann.
Informationsasymmetrien erhöhen Komplexität
Ein weiterer Unterschied, welcher auch mitverantwortlich für die steigende Komplexität der Konzernplanung ist, sind vorherrschende Informationsasymmetrien zwischen dem Konzerncontrolling und den dezentralen bzw. lokalen Controlling-Einheiten. Als weiterer Faktor kommt hier der, in Konzernen ausgeprägte, interne Leistungsaustausch und eine damit entstehende Interkonnektivität zwischen den einzelnen Tochtergesellschaften hinzu.
Durch die erhöhte Komplexität im Konzern gewinnen auch die Elemente der Kontrolle an Bedeutung, die in drei unterschiedliche Aspekte unterteilt werden können. Zunächst werden in der ersten Stufe Abweichungen erkannt, anschließend deren Ursachen identifiziert und letztlich Maßnahmen zur Behebung der Ursachen abgeleitet. Um der Komplexität entgegenzuwirken, gibt es neben dem Konzerncontrolling weitere Organe, die eine Kontrollfunktion übernehmen. Hierzu gehören die Konzernrevision, welche die Überwachungsfunktion für die Konzernleitung übernimmt, als auch der Aufsichtsrat, der die Tätigkeit des Vorstandes überwacht.
4.2 Steuerung im Konzern
Planung und Kontrolle als Teil des Steuerungsprozesses
Die Intensität der Steuerung hängt von der Organisationsstruktur des Konzerns ab und steht in starkem Bezug zum Zusammenspiel zwischen Planung und Kontrolle. Weber und Schäffer beschreiben dieses Zusammenspiel in Abhängigkeit des verfügbaren Wissens in einer Organisation, dass sich sinnbildlich auch auf die verschiedenen Holdingstrukturen übertragen lässt (s. Abb. 2).
Abb. 2: Planung und Kontrolle in Abhängigkeit zum verfügbaren Wissen innerhalb der Controlling-Einheit
Ob Stammhauskonzern, Management-Holding oder Finanz-Holding, jede Konzernstruktur bringt unterschiedliche Schwerpunkte in der Konzernsteuerung mit sich.
Das Konzerncontrolling eines Stammhauskonzerns verfügt im Vergleich zu einer Management- oder Finanz-Holding über einen sehr tiefen Einblick in die Geschäftstätigkeit des Konzerns, der bis hin zur operativen Ebene reichen kann. Eine Konzernsteuerung (durch das Controlling) ist in diesem Fall stark zentralisiert und kann sehr detailliert in die Planungsgestaltung und Budgetierung eingreifen. Dem Konzerncontrolling obliegt somit die Ausgestaltung zentraler Steuerungselemente und die Steuerung folgt häufig einem klassischen Top-Down-Ansatz. Da die Aufgabe untergeordneter Abteilungen in der Realisierung der vom Konzerncontrolling vorgegebenen Ziele liegt, sind die Kontrollaktivitäten meist auf eine überwachende Tätigkeit beschränkt.
Auch das Konzerncontrolling einer Management-Holding übt im Hinblick auf die Steuerung eine aktive Rolle aus. Durch die Vorgabe finanzieller als auch nicht-finanzieller Ziele übernimmt das Konzerncontrolling die strategische Führung der Teilgesellschaften, welche jed...