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Welche Rolle spielt das Controlling im Transformationsprozess? Ist es lediglich ein Werkzeug für das Performance Measurement oder übernimmt es auch eine aktive Rolle? Und welche Gefahren lauern, wenn das Controlling zu eng gefasst wird? Die aktuelle Studie zeigt den Status quo und enthüllt deutlichen Handlungsbedarf.
Status quo: Fokus liegt auf Monitoring
Neben der Planung und Umsetzung von Transformationsvorhaben war deren Steuerung und Controlling ein zentrales Untersuchungsfeld der vorliegenden Studie des Centre for Performance Management & Controlling (CPMC) der Frankfurt School of Finance & Management und der Struktur Management Partner GmbH (SMP). Dabei wurde untersucht, welche spezifischen Maßnahmen und Faktoren für das Controlling von Transformationsvorhaben relevant sind und welche Rolle das Controlling bei speziellen Aufgaben im Transformationsprozess spielt.
Das Monitoring des Fortschritts im Transformationsvorhaben wurde von den Befragten am häufigsten (86,4 %) als relevante Aufgabe des Controllings genannt. An zweiter Stelle steht die Ermittlung des Status Quo mit 83,3 %, gefolgt von der transparenten Kommunikation, die 82,2 % der Befragten als wichtig erachteten. Im Vergleich dazu betrachteten nur 59,1 % der Befragten die Entwicklung einer Unternehmensvision als eine wesentliche Aufgabe des Controllings (s. Abb. 1).
Diese Ergebnisse deuten darauf hin, dass das Controlling im Transformationsprozess vor allem auf Performance-Aspekte fokussiert ist.
Überlegungen zum Monitoring und zur aktiven Steuerung in Transformationsvorhaben
In der kritischen Diskussion mit Expertinnen und Experten wird deutlich, dass das Monitoring eine wesentliche Aufgabe des Controllings darstellt, insbesondere bei der Begleitung einer Transformation. Ein Interviewpartner äußerte dazu beispielsweise: „Global würde ich dem schon zustimmen, dass das Controlling überwiegend als Monitorer agiert.“ Gleichzeitig gibt es Stimmen, die das reine Monitoring als unzureichend erachten. Sie fordern eine aktivere Beteiligung an der Steuerung von Transformationsvorhaben und sehen das Controlling in der Rolle eines Business Partners: „Nur die Rolle als Monitorer finde ich zu kurz gegriffen. Oft haben wir auch die PMO-Steuerung im Controlling. Ein aktives Controlling, das einfordert und mitsteuert, finde ich sehr wichtig für Transformationsprozesse“. Diese Forderung ist teilweise mit Kritik an den Controllern und Controllerinnen verbunden. Es wird als wichtig erachtet, dass Controllerinnen und Controller sich proaktiv in operative Themen einarbeiten, um die Transformation sinnvoll begleiten zu können. Ein Interviewpartner berichtet: „In den Unternehmen, in denen ich gearbeitet habe, arbeiten Controller selten mit nicht finanziellen KPIs. Die schauen auf Cashflows, auf Cash Cycle Ratios. Die schauen auf rein bilanziell und GuV getriebene Kennzahlen. Sie haben auch relativ häufig wenig Ahnung vom Operativen“.
Die Weiterentwicklung des Controllings in Transformationsprozessen
Ein Umdenken ist sowohl innerhalb als auch außerhalb des Controllings erforderlich, um die Rolle des Controllings über das bloße Performance-Reporting hinaus weiterzuentwickeln. Besonders während einer Transformation ist es entscheidend, dass das Controlling nicht nur überwacht, sondern auch aktiv und fundiert steuert.
Stattdessen bleiben Controllerinnen und Controller oft hinter ihrem Potenzial als Business Partner zurück, obwohl ihre proaktive Beteiligung und strategische Einbindung wesentlich für den Erfolg von Transformationsvorhaben sind. Es herrscht der weitverbreitete, aber irrtümliche Glaube vor, dass das Controlling lediglich den Fortschritt der Transformation überwacht, ohne sich aktiv in die Steuerung einzubringen. Dieser Fallstrick verhindert, dass das volle Potenzial des Controllings ausgeschöpft wird und erschwert somit den effektiven Verlauf von Transformationsprozessen.
Lösungsansatz anhand eines Praxisbeispiels
Der Kooperationspartner bei dieser Studie, Restrukturierungsberatung Struktur Management Partner GmbH, belegt diesen Fallstrick und zeigt einen Lösungsansatz auf. Wie sich mit dem Fallstrick umgehen lässt, zeigt das folgende Praxisbeispiel.
Fallbeispiel: Vom passiven Beobachter zum aktiven Business PartnerIn einem internationalen Anlagen- und Maschinenbauunternehmen, mit einem Umsatz von über 450 Millionen EUR und über 2.500 Mitarbeitern, wurde das Gruppencontrolling historisch als passiver Beobachter eingesetzt. Dies führte zu einer geringen operativen Wirkung, mangelnder Verbindlichkeit gegenüber Konzernvorgaben und einer unzureichenden Standardisierung von Controlling-Tools. Es gab zudem keine aktive betriebswirtschaftliche Steuerung der Einzelgesellschaften. Dies führte zu Optimismus in den Planungen der Einzelgesellschaften, was zu Konflikten auf Konzern- und Einzelgesellschaftsebene führte. Das Konzerncontrolling konnte nicht effektiv als proaktive Einheit zur Performancesteuerung fungieren und agierte eher als Datensammler. Um dies zu ändern, wurden tiefgreifende Maßnahmen eingeleitet, darunter die Stärkung des Gruppencontrollings als Businesspartner für das C-Level und die Verbesserung der Kommunikation mit den dezentralen Controllingeinheiten. Ein neuer Planungsprozess wurde eingeführt, der die Eliminierung von Konzernanpassungen und eine nahtlose Überleitung der Konzernplanung zu den operativen Planungen der Einzelgesellschaften umfasste. Zentralisierte und dezentralisierte Steuerungstools wurden implementiert, um die Berichterstattung zu optimieren, die Kommunikation zu intensivieren und Veränderungen frühzeitig zu erkennen. Dies ermöglichte nicht nur die Optimierung interner Abläufe, sondern auch eine adressatengerechte Kommunikation mit externen Stakeholdern, was für die erfolgreiche Steuerung von Transformationsvorhaben entscheidend ist. |
Zusammenfassend zeigt die Studie des Centres und SMP, dass Controlling im Transformationsprozess hauptsächlich auf Performance-Aspekte wie Monitoring, Status Quo-Ermittlung und transparente Kommunikation fokussiert ist. Experten fordern jedoch eine aktivere Rolle des Controllings in der Steuerung von Transformationsvorhaben. Ein Umdenken ist notwendig, um das Controlling als strategischen Business Partner zu etablieren und den Erfolg von Transformationen zu sichern.
Hintergrund
Eine im Jahr 2023 durchgeführte Studie des Centre for Performance Management & Controlling (CPMC) der Frankfurt School of Finance & Management und der Struktur Management Partner GmbH (SMP) untersucht das Transformationsmanagement von Unternehmen, mit einem Fokus auf die Steuerung und Umsetzung von Transformationsprozessen. Die Analyse der Studienergebnisse weist drei Fallstricke auf, die in dieser Serie erläutert werden und von Unternehmen in Transformationsprozessen berücksichtigt werden sollten.
Studiendurchführung:
- Dr. Kim L. Dillenberger, Vice Academic Director Centre for Performance Management & Controlling, Frankfurt School of Finance & Management
- Dr. Uwe Kowatz, Research Assistant Centre for Performance Management & Controlling, Frankfurt School of Finance & Management
- Prof. Dr. Ronald Gleich, Academic Director Centre for Performance Management & Controlling, Frankfurt School of Finance & Management
- Jessica Hirsch, Partner, Struktur Management Partner GmbH
- Maximilian Breitmoser, Manager, Struktur Management Partner GmbH
- Dietmar Buchfink, Managing Partner, Struktur Management Partner GmbH
- Alexander Witt, Principal, Struktur Management Partner GmbH
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