Konzerncontrolling: Aufgaben, Funktionen und zukünftige ... / 4.2 Steuerung im Konzern

Planung und Kontrolle als Teil des Steuerungsprozesses

Die Intensität der Steuerung hängt von der Organisationsstruktur des Konzerns ab und steht in starkem Bezug zum Zusammenspiel zwischen Planung und Kontrolle. Weber und Schäffer beschreiben dieses Zusammenspiel in Abhängigkeit des verfügbaren Wissens in einer Organisation, dass sich sinnbildlich auch auf die verschiedenen Holdingstrukturen übertragen lässt (s. Abb. 2).

Abb. 2: Planung und Kontrolle in Abhängigkeit zum verfügbaren Wissen innerhalb der Controlling-Einheit^[1]

Ob Stammhauskonzern, Management-Holding oder Finanz-Holding, jede Konzernstruktur bringt unterschiedliche Schwerpunkte in der Konzernsteuerung mit sich.

Das Konzerncontrolling eines Stammhauskonzerns verfügt im Vergleich zu einer Management- oder Finanz-Holding über einen sehr tiefen Einblick in die Geschäftstätigkeit des Konzerns, der bis hin zur operativen Ebene reichen kann. Eine Konzernsteuerung (durch das Controlling) ist in diesem Fall stark zentralisiert und kann sehr detailliert in die Planungsgestaltung und Budgetierung eingreifen. Dem Konzerncontrolling obliegt somit die Ausgestaltung zentraler Steuerungselemente und die Steuerung folgt häufig einem klassischen Top-Down-Ansatz. Da die Aufgabe untergeordneter Abteilungen in der Realisierung der vom Konzerncontrolling vorgegebenen Ziele liegt, sind die Kontrollaktivitäten meist auf eine überwachende Tätigkeit beschränkt.

Auch das Konzerncontrolling einer Management-Holding übt im Hinblick auf die Steuerung eine aktive Rolle aus. Durch die Vorgabe finanzieller als auch nicht-finanzieller Ziele übernimmt das Konzerncontrolling die strategische Führung der Teilgesellschaften, welche jedoch in ihrer operativen Tätigkeit autonom bleiben. Im Gegensatz zum Stammhauskonzern können potenzielle Synergiepotenziale im Rahmen der Steuerung jedoch in diesem Fall nicht vollständig ausgeschöpft werden.^[2]

Die Konzernsteuerung bei einer Finanz-Holding beansprucht im Vergleich die geringsten Ressourcen. Eine Steuerung der Teilgesellschaften in diesem Zusammenhang beschränkt sich auf die Allokation von finanziellen Mitteln. Einzelnen Teilgesellschaften werden somit keine Zielvorgaben gemacht und stehen für die Zielerreichung eigenständig in der Verantwortung. Auch eine horizontale Harmonisierung der Zielvorgabe auf Ebene der Teilgesellschaften erfolgt nicht. Die Kontrolle beschränkt sich in einem solchen Fall auf die Messung des Zielerreichungsgrades mittels (finanzieller) Kennzahlen und der Koordinationsbedarf zwischen den Teilgesellschaften ist sehr gering. Die Generierung der Planungsinhalte erfolgt in diesem Fall meist anhand eines Bottom-up-Ansatzes aus den Teilgesellschaften heraus.^[3]

Neben den erwähnten Steuerungsansätzen zwischen Konzernführung und einzelnen Teilgesellschaften entsteht auch zwischen den einzelnen Teilgesellschaften ein Koordinations- und Steuerungsbedarf. Als internes Steuerungsinstrument in Konzernen wird den Transfer- bzw. Verrechnungspreisen eine große Bedeutung beigemessen, auf die im Folgenden näher eingegangen wird.

[1] In Anlehnung an Weber/Schäffer, 2014, S. 258.

[2] Vgl. Landsmann, 1998, S. 25.

[3] Vgl. Horváth/Gleich/Seiter, 2015, S. 406.