Objectives and Key Results (OKR) / 3.2 OKR - Implementierung

Das Konzept der OKRs erschien als am besten geeignet, diesen Anforderungen gerecht zu werden und das kaufmännische Team der LGBS neu auszurichten.

Abgeleitet aus der Strategie der LGBS sowie den mit der kaufmännischen Leitung festgelegten Zielen definierten die Teams Human Resources sowie Controlling im Rahmen eines initialen Workshops zunächst eigene Objectives, die auf die Strategie des Unternehmens sowie die Bereichsziele einzahlen. Um die Arbeit der Teams zu fokussieren, wurden maximal 5 der Ziele je Team definiert. Anschließend wurden je Ziel Key Results definiert, anhand derer die Zielerreichung gemessen werden sollte.

Bei diesem Prozess wurde darauf Wert gelegt, dass sowohl die Objectives als auch die Key Results durch die Teams eigenständig erarbeitet wurden; die Rolle der Bereichsleitung beschränkte sich auf die Erläuterung der Unternehmensstrategie sowie auf die Vorstellung der eigenen Ziele. Da die durch die Teams erarbeiteten OKRs bereits sehr gut auf Unternehmens- und Bereichsstrategie einzahlten, war eine Adjustierung nicht oder nur im geringen Rahmen notwendig.

Es wurde schließlich vereinbart, dass die OKRs quartalsweise überprüft werden. Anlässlich des Reviews wird die Zielerreichung (Key Results) festgestellt und bewertet. Es gehört hierbei zur Methodik, dass die Key Results nicht immer vollständig erreicht werden, da sie herausfordernd vereinbart wurden. Wichtig ist es, einen messbaren Fortschritt erzielt zu haben. Zudem ist es auch möglich, dass neue Key Results für das kommende Quartal vereinbart werden, auch wenn die bisherigen noch nicht vollständig erreicht wurden. Selbst die Objectives können angepasst werden, wenn dies aufgrund des sich dynamisch entwickelnden Umfeldes geboten erscheint.

In den folgenden Abbildungen werden zwei beispielhafte OKRs aus den Bereichen HR und Controlling dargestellt. Um die strategische Verankerung sicherzustellen wird jedes OKR einem strategischen Thema zugeordnet. Bei den Key Results wird häufig auf Meilensteine für die Messung der Zielerreichung abgestellt. Wenn möglich werden jedoch auch metrische Kennzahlen eingesetzt. Zur Bewertung des Objectives kann das Team im Bereich "Team Judgement" eine qualitative Beurteilung einfügen. Dies ermöglicht zusätzlich zu der Bewertung anhand der Key Results eine Einschätzung des Teams. In manchen Fällen zeigt sich, dass die Zielvorgabe bei den Key Results im Nachhinein zu ambitioniert scheint, der Fortschritt daher als gering bewertet wird. Das Team kann diese Bewertung kommentieren, wenn bspw. der Fortschritt der OKRs trotz schlechter Zielerreichung dennoch als gut eingeschätzt wird. Die offene Diskussion der Ergebnisse wird durch die Entkopplung vom Vergütungssystem und einer gelebten Fehlerkultur gefördert. Es handelt sich bei den OKRs nicht um eine Methode zur Beurteilung der Leistung eines Mitarbeiters oder Teams. Es geht ausschließlich um die schnelle und effektive Umsetzung der Strategie.

Die Einführung der OKRs im kaufmännischen Bereich der LGBS führte dazu, dass die aus der Strategie des Unternehmens abgeleiteten Prioritäten des Bereichs den Mitgliedern des Teams bekannt sind und durch die gemeinsam erarbeiteten OKRs eine Ausrichtung auf diese erfolgen kann. Der quartalsweise Review ermöglicht dem Team eine regelmäßige Standortbestimmung im Hinblick auf die Zielerreichung sowie, im Fall einer Änderung der Prioritäten, eine Adjustierung und gemeinschaftliche Neuausrichtung.