Planung 2.0 in der REWE Group: Effizienzpotenziale ident ... / 2.2 Aufbau des Frontloading-Prozesses bei der REWE Group

Der für die REWE Group konzipierte Frontloading-Prozess beinhaltet zwei Phasen, um zum einen die Berücksichtigung der Zielsetzung des Gesamtkonzerns sicherzustellen und zum anderen der Individualität und den daraus resultierenden eigenen strategischen Zielsetzungen der Geschäftsfelder gerecht zu werden. Dabei ist das Target Setting als Konzernanlass für alle Geschäftsfelder verbindlich. Zwischen den Key Accounts der Holding und der Leitung des jeweiligen Geschäftsfelds werden diskussionsbasiert Zielwerte für zentrale Ergebnisgrößen erarbeitet. Hierbei wurde darauf Wert gelegt, sich auf zwei bis drei zentrale Steuerungsgrößen zu fokussieren und allein auf dieser hoch aggregierten Basis zu diskutieren. Es soll dabei kein Anreiz entstehen, vorgelagert eine Bottom-up-Planung zu initiieren. In der Eckwerteplanung ist es Aufgabe der Geschäftsfelder, die gesetzten Ziele für ihre jeweilige Einheit weiter auszudifferenzieren. Verbindlich ist dabei ein weiteres Herunterbrechen der Zielvorgaben der Ergebnisgrößen aus dem Target Setting bspw. auf Landeseinheiten oder Regionen. Im Ermessen des Geschäftsfelds liegt eine Ergänzung der Zielvorgaben um weitere geschäftsfeldspezifische Zielsetzungen, die lediglich Gültigkeit für das entsprechende Geschäftsfeld besitzen (s. Abb. 5).

Abb. 5: Frontloading-Konzept der REWE Group

2.2.1 Anpassung der Mittelfristplanung

Mittelfristplanung ist Ausgangsbasis

Während die Ausgestaltung der Eckwerteplanung den Geschäftsfeldern obliegt, wurde auf Konzernebene für das Target Setting eine allgemeingültige Vorgehensweise festgelegt. Basis für das Target Setting ist die Mittelfristplanung der Vorperiode, die sich u. a. auf das kommende Geschäftsjahr bezieht. Sie stellt den Brückenschlag zwischen strategischer und operativer Planung dar. Wie in vielen anderen Unternehmen wurde bislang auch in der REWE Group diese Mittelfristplanung als Maßstab für die neue Planungsphase übernommen. Durch die sich ständig verändernden Kundenbedürfnisse, saisonal starke Schwankungen, die zum Teil durch das Unternehmen nicht vorhersehbar und beeinflussbar sind (z. B. Wetter), sowie unvorhersehbaren Ereignissen in den Märkten, kann sich jedoch im Laufe eines Jahres eine völlig andere Ausgangslage für die Planung ergeben. Eine einfache Übernahme der Mittelfristplanung als Zielwert ist unter diesen Rahmenbedingungen nur bedingt geeignet.

Situative Anpassung des Forecasts

In der REWE Group werden nunmehr dem Top-Management bereits bekannte Effekte (bspw. eine mittlerweile bekanntgewordene geplante Tariferhöhung) ebenso wie geplante oder bereits ergriffene Maßnahmen eingepreist und die Mittelfristplanung um diese angepasst. Hier entsteht eine enge Verknüpfung zwischen dem Management Forecast und dem Target Setting. Im Rahmen des Management Forecast werden Budgeteffekte identifiziert, die zuvor nicht bekannt waren und nunmehr zu einer möglichen Planabweichung führen. Diese Erkenntnisse waren zum Zeitpunkt der Planung und damit auch zum Zeitpunkt der Mittelfristplanung noch nicht bekannt. Die im Management Forecast identifizierte Ergebniswirkung der identifizierten Effekte wird auf die Mittelfristplanung adaptiert und entsprechend angewendet.

Diesem Vorgehen liegt folgender Annahme zugrunde: Der Mittelfristplanung für das zu planende Jahr liegt grundsätzlich die letzte Planung zugrunde. Wären die Effekte, die seit der letzten Planung eingetreten sind und zu einer zu erwartenden Zielverfehlung führen, bereits zum Zeitpunkt der letzten Planung bekannt gewesen, wären sie in der Planung und damit auch in der Mittelfristplanung berücksichtigt worden. Daher wird die im Vorjahr durchgeführte Mittelfristplanung für das aktuell zu planende Jahr korrigiert und der angepasste Wert als Aufsatzpunkt für das Target Setting verwendet. Dies erzeugt für alle Beteiligten eine nachvollziehbare, faire und indiskutable Ausgangsbasis für die Festlegung der Ziele (s. Abb. 6).

Abb. 6: Anpassung der Mittelfristplanung als Grundlage für das Target Setting

Aufbauend auf die angepasste Mittelfristplanung werden zu erwartende Effekte und Maßnahmen in Bezug auf ihre Ergebniswirkung geplant bzw. diskutiert. Zentral hierbei ist, dass sich die Diskussion auf maximal 2-3 zentrale Steuerungsgrößen beschränkt und auch die sich ergebenden Zielvorgaben nicht weiter ausdifferenziert werden. Ziel ist die Festlegung eines Rahmens für die Planung und keine Detaillierung der Erwartungen bis auf unterste Hierarchieebenen. Die zu erwartenden Effekte und Maßnahmen sind zentraler Gegenstand der Target Setting Gespräche zwischen Key Accounts und Geschäftsfeldleitung. Dabei ist ein Teil der zu berücksichtigenden Effekte konzernweit einheitlich vorgegeben und von allen Geschäftsfeldern verbindlich zu berücksichtigen bzw. zu bewerten. Hierbei können konzernweite Planungsprämissen berücksichtigt werden, wie bspw. die anzunehmende Inflation (in diesem Fall wird der prozentual zu planende Ergebniseffekt bereits beziffert), oder aber Fokusthemen verbindlich festgelegt werden, die von allen hinsichtlich ihres Ergebnisef...