Planung / 5 Kritik an Planung führt zu neuen Ansätzen und Überlegungen

Planung steht häufig in der Kritik vonseiten der Unternehmer und Führungskräfte. Zwar wird selten an der Notwendigkeit von Planung an sich gezweifelt. Allerdings wird häufig angeführt, dass Planung (zu) viel Zeit kostet und Kapazitäten im Betrieb bindet, weil die Fachabteilungen Inhalte liefern müssen, dass sich die Rahmenbedingungen heute immer schneller und kurzfristiger ändern und dass Planung an sich relativ starr ist, vor allem im operativen Bereich. Die operative Planung endet in den meisten Betrieben in der Regel immer noch mit dem Jahresende, was dazu führen kann, dass z. B. noch vorhandene Budgets verfallen bzw. dass Verantwortliche versuchen, kurz vor dem Jahresende noch Ausgaben zu tätigen, um das Budget aufzubrauchen, damit sie im Folgejahr keine Kürzungen hinnehmen müssen (Dezemberfieber). Der Fokus auf Jahresscheiben verhindert oft, dass neue Produkte unterjährig eingeführt werden können, weil sie z. B. noch nicht in den Vertriebszielen, und damit in den Provisionsvereinbarungen der Verkaufsmitarbeiter, aufgenommen sind. Erst im Folgejahr, wenn neue Vereinbarungen abgeschlossen werden, werden auch die neuen Produkte mit in die Planungen aufgenommen, was u. U. dazu führt, dass ein Unternehmen Umsatz- und Gewinneinbußen hinnehmen muss, wenn z. B. Wettbewerber ein ähnliches Produkt früher am Markt einführen und damit erfolgreich sind.

Neuere Planungsansätze greifen die Kritik auf und erarbeiten Lösungsmöglichkeiten. Immer mehr Unternehmen versuchen, die Nachteile zu beseitigen bzw. zu reduzieren, indem sie sich bei der Planung vor allem auf Schlüsselgrößen oder Werttreiber konzentrieren. Sie stellen sich die Frage, welche Faktoren wesentlichen Einfluss auf die Geschäftsentwicklung haben und daher genau geplant werden sollten und bei welchen Größen das nicht der Fall ist. Je nach Branche kommen verschiedene Schlüsselgrößen in Betracht. In der Pharmabranche müssen z. B. die Anforderungen von Ärzten und Kliniken, des Gesetzgebers oder von Versicherungen beachtet werden. In Produktionsunternehmen stehen Fertigungstechnologien, Maschinenleistungen oder das Funktionieren von Lieferketten im Vordergrund. Der Handel dagegen muss versuchen, vorherzusehen, welche Trends in der Gesellschaft künftig eine Rolle spielen, welche Produkte gekauft werden. Auch hier spielen Lieferketten oder die Verschiebung von Umsätzen in Richtung online eine Rolle.

Dem Risiko einer schnellen Veralterung von Plandaten kann man vorbeugen, indem man mit sogenannten Forecasts arbeitet. Dazu wird eine klassische Planung, z. B. von Umsatzzahlen oder Kosten für ein Jahr erstellt und auf Monate verteilt. Mit Ablauf eines jeden Monats werden die Plandaten durch Istdaten ersetzt und die restlichen Monate werden mit aktualisierten Plandaten fortgeschrieben. Auf diese Weise kann man stets die neuesten Erkenntnisse nutzen und mit aktuellen Daten arbeiten.

Um den Fokus auf Jahresscheiben zu vermeiden, arbeiten immer mehr Unternehmen mit einer rollierenden Planung. Das bedeutet, dass nach Ablauf eines Quartals dieses Quartal im nächsten Jahr wieder an die Planung "drangehängt" wird. Beispiel: wenn der März des laufenden Jahres beendet ist, wird die Planung vom Dezember des laufenden Jahres auf den März des Folgejahres erweitert. Das hat u. a. den Vorteil, dass man stets einen festen Zeitraum von 12 Monaten vor Augen hat und auch bereits neue Produkte für den Verkauf einplanen kann. Sowohl der Forecast- als auch der rollierende Ansatz haben zwar einen Mehraufwand zur Folge. Er hält sich aber in Grenzen, da meist nur große Positionen verändert werden bzw. nur Änderungen fortgeschrieben werden. Es wird also keine vollkommen neue Planung erstellt, bei der alle Abteilungen im Unternehmen eingebunden werden müssen.

Praxis-Tipp

Rollierende Planung wird durch hohen Detaillierungsgrad erschwert

Wer eine rollierende Planung vornehmen möchte, sollte einen recht geringen Detaillierungsgrad haben. Ansonsten ist der Aufwand der Aktualisierung zu hoch im Vergleich zum Nutzen.

Um mögliche Risiken zu antizipieren, arbeiten viele Unternehmen inzwischen mit Szenarien. Zunächst wird eine realistische Planung für z. B. Umsatz, Kosten und Gewinn erstellt. Dann wird geprüft, was passiert, wenn sich ein oder zwei wesentliche Größen ändern, wenn etwa ein großer Kunde ausfällt, ein Produkt vom Markt genommen werden muss oder sich die Kosten verändern.