Potenziale heben statt Personal abbauen: Kostensenkungsp ... / 4.1 Programmsetup

Konsolidierung nach raschem Wachstum

Hintergrund des Profitabilitätssteigerungsprogramms war eine anstehende Konsolidierungsphase im zuvor rasch und nur teilweise homogen gewachsenen Vertriebsbereich. Steigende Einkaufspreise und ein zäherer Wettbewerb drohten, den Druck auf die Margen in den kommenden Jahren stetig zu erhöhen. Gleichzeitig sah sich das Unternehmen stagnierender bis sinkender Kundennachfrage in tendenziell gesättigten Märkten gegenüber.

Vor dieser Ausgangssituation konzentrierten sich die Programmziele einerseits auf die Segmentierung und Bereinigung des gewachsenen Vertriebsnetzwerkes, andererseits auf die Nutzbarmachung von Synergien, die Optimierung von Prozessen und generell eine Rationalisierung innerhalb der Vertriebsorganisation.

4.1.1 Entwicklung eines Zielgrößensystems

6 % Kapitalrentabilität

Die quantitative Zielvorgabe an das Programm bestand in der Erreichung einer Kapitalrentabilität im Vertriebsbereich von sechs Prozent innerhalb der nächsten zwei Jahre – wobei die Kapitalrentabilität im spezifischen Fall als Quotient aus EBIT und durchschnittlichem (im)materiellen Anlagevermögen errechnet wird. Der Fokus des Programms sollte dabei auf der EBIT-Seite liegen. Die Entwicklung des Anlagevermögens wurde entsprechend der Mittelfristplanung als vergleichsweise konstant angenommen.

Verdreifachung des EBIT

Unter diesen Parametern musste das Programm innerhalb von zwei Jahren einen EBIT-Wert sicherstellen, der einer Verdreifachung der Ausgangsgröße entsprach. Die organisatorischen Grundlagen dafür mussten allerdings bereits nach Ablauf des ersten Jahres geschaffen sein, um möglichst im zweiten Jahr ihren vollen Effekt entfalten zu können. Somit würde sich das Gesamtprogramm in der ersten Phase auf die Entwicklung von Maßnahmen konzentrieren, die geeignet und ausreichend waren, um das Ziel-EBIT-Niveau zu erreichen. Die zweite Phase würde dann in einer Überwachung des tatsächlichen Effekts dieser Maßnahmen und der Initialisierung eventuell erforderlicher Gegensteuerungsmaßnahmen bestehen.

Zentrale und dezentrale Potenziale

Insgesamt eine herausfordernde Aufgabenstellung, die eine möglichst breite Einbindung der Organisation bei der Entwicklung von Initiativen erforderlich machte. Denn während sich bestimmte Potenziale nur durch ein länderübergreifendes Vorgehen heben lassen, verlangen wieder andere nach lokalen Kenntnissen und einer dezentralen Bearbeitung. Dieser Überlegung folgend, sollte im Praxisbeispiel gut die Hälfte der EBIT-Zielvorgaben durch zentral entwickelte Konzepte zur Fixostenreduktion und Deckungsbeitragssteigerung erreicht werden. Für die Erfüllung der verbleibenden 50 % waren die einzelnen Länderorganisationen verantwortlich. Basierend auf dem jeweiligen Abstand zu den Zielkosten, wurde für jedes Land ein Kostensenkungspotenzial errechnet und als Zielgröße für die Entwicklung von Maßnahmen vorgegeben.

4.1.2 Identifikation und Priorisierung von Projektansätzen

Analyse der Kostenarten

Zur Identifikation von internationalen, zu bearbeitenden Potenzialen wurde unter anderem eine detaillierte Kostenartenanalyse für den gesamten Vertriebsbereich vorgenommen, in der alle Kostenarten anhand zweier Dimensionen angeordnet wurden:

• Bedeutung = Prozentualer Anteil der Kostenart an den Gesamtkosten
• Entwicklung = Prozentuale Veränderung der Kostenart, bezogen auf die vertriebene Menge innerhalb der letzten drei Jahre (Anm.: Durch die Berücksichtigung der vertriebenen Menge werden Wachstumseffekte aus der Analyse eliminiert.)

Die sich daraus ergebende Verteilung der Kostenarten wurde in der Folge in ein Vierer-Portfolio unterteilt, aus dem sich eine direkte Implikation für die Priorisierung von Projektansätzen ergab:

• Priorität A: Der höchste potenzielle Beitrag zur Schließung der EBIT-Lücke im Programm konnte aus jenen Kostenarten erwartet werden, die

  • einerseits einen großen Anteil am Gesamtbudget einnahmen und
  • gleichzeitig in den letzten Jahren stärker angestiegen waren als der Durchsatz im Vertriebsbereich.

Im konkreten Fallbeispiel betraf dies unter anderem die Kostenarten Marketing & Werbung, Instandhaltung, Abschreibung, Miete & Pachten, IT-Kosten und Lagerschwund.

• Priorität B: Von sekundärem Interesse waren all jene Kostenarten, die zwar eine hohe Bedeutung für das Gesamtbudget hatten, in denen allerdings bereits in den letzten Jahren signifikante Kostensenkungen erreicht werden konnten. Eine weitere Senkung in diesem Bereich wäre nur mit unverhältnismäßig hohem Aufwand zu erreichen gewesen.
• Priorität C: Ein vergleichsweise geringes Potenzial boten alle Kostenarten, die zwar in der Vergangenheit deutlich angestiegen waren, allerdings nur einen geringen Wert im Vergleich zu den Gesamtkosten darstellten.

In der Folge wurde für alle Kostenarten der Priorität A zumindest ein internationales Projekt aufgesetzt. Alle "B"- und "C"-Prioritäten wurden zunächst nicht weiter verfolgt – über etwaige Aktivitäten in diesen Bereichen würde aber nachgedacht werden, sollten die "A"-Projekte nicht ausreichend sein, um die Ziellücke zu schließen.

20 internationale Projekte

Gemeinsam mit weiteren Projekten, die a...