Praxisbeispiel: Integrierte Personalkostensteuerung bei ... / 2 Prozess zu Planung und Forecasting

2.1 Ziel des Planungsprozesses

Kern der Lösung ist das Modul zur Planung und Forecasting. Dies soll wesentliche Vergleichswerte für die Steuerung bereitstellen.

Zunächst muss der Unterschied zwischen Planung und Forecasting abgegrenzt werden:

• In der Planung wird definiert, welche Ziele künftig erreicht werden sollen. Planung hat daher eine Zielsetzungsfunktion. Insbesondere Top-down-Vorgaben stellen einen Rahmen für die Ambition der einzelnen Geschäftsbereiche dar.
• Beim Forecasting wird versucht, eine möglichst genaue Schätzung des zu erwartenden Ergebnisses zu erzielen. Es werden dabei alle bekannten Informationen berücksichtigt.^[1]

Die HDI Group führt in der neuen Personalkostenplanung, Planung und das Forecasting in einen Prozess zusammen. Der Hauptunterschied ist dabei der betrachtete Zeitraum. Durch eine analoge Granularität von Planung und Forecasting werden die Anforderungen an das Tool deutlich vereinfacht. Die Eingabemasken in den beiden Prozessen sind identisch.

[1] Vgl. Kappes/Brosig, 2022, S. 20.

2.2 Bottom-up Planungsprozess

Zu Beginn des Prozesses steht die Top-down-Planung der Ziel-Kapazität. Die Kapazität als Haupt-Steuerungsgröße stellt das Budget der einzelnen Bereiche dar. Die Festlegung der Ziel-Kapazität hat einen zeitlichen Horizont von 3 bis 5 Jahren.

Die Top-down Ziel-Kapazität wird im Bottom-up-Prozess in Abb. 2 validiert. Es werden im Laufe eines Jahres mehrere Planungs- bzw. Forecasting-Zyklen durchgeführt. In jedem Zyklus wird die vorangegangene Einschätzung optimiert. Dieses Vorgehen schafft eine sehr hohe Planungs- und Forecasting-Genauigkeit, welche eine wesentliche Anforderung für die Personalkostenplanung der HDI Group ist.

Zunächst werden Vorschlagswerte für die Bottom-up-Planung durch das HR-Controlling vorbereitet. Diese Vorschlagswerte berücksichtigen bereits alle bekannten Veränderungen wie Austritte, konzerninterne Wechsel und Veränderungen der Teilzeitquote der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Aber nicht nur die "Mengengrößen", sondern auch der Kosteneffekt wie bekannte Tarifanpassungen oder die Veränderung pauschaler Gehaltskomponenten werden berücksichtigt.

Die Vorschlagswerte werden dann in einem dreiwöchigen Bottom-up-Planungslauf von Führungskräften und HR Business Partnern validiert und adjustiert. Die beiden Nutzerkreise arbeiten dabei in einem Tandem. Führungskräfte und HR Business Partner führen Planung und Forecasting gemeinsam durch. Der Schwerpunkt der Eingaben erfolgt aber i. d. R. durch die HR Business Partner. Es wird gänzlich auf Medienbrüche verzichtet. Alle für die Planung relevanten Informationen werden direkt im Planungstool an der passenden Stelle gezeigt. Es werden in erster Linie neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angelegt und Veränderungen an den Status eingeplant.

In einem letzten Schritt werden die Personalkostendaten qualitätsgesichert und in eine Gesamtkonzernplanung aggregiert. Dieser Prozess wird in unterschiedlicher Granularität und unterschiedlichem Zeithorizont 4 Mal im Jahr durchgeführt. Anschließend werden die Daten in einer Gesamtkostenplanung aggregiert.

Abb. 2: Bottom-up Planungsprozess

Grundsätzlich ist die Steuerungsgröße – konzernweit einheitlich – die Kapazität (jeweils bezogen auf die aktiven Stammmitarbeiter).

Die Planungstiefe ist jedoch im dezentralen Konzern sehr heterogen. In kleineren Geschäftsbereichen findet eine ausführliche Planung je Mitarbeiter statt. Auch die Detailausplanung einzelner Gehaltskomponenten wird vorgenommen. In größeren Geschäftsbereichen wird die Planung vereinfacht. Es werden Kapazitäten auf Bereichsebene geplant.