Projektkalkulation / 4 Wie geht man bei der Projektkalkulation vor?

An der Durchführung einer Projektkalkulation sind normalerweise mehrere Personen aus unterschiedlichen Bereichen eines Unternehmens beteiligt. Neben dem Projektleiter und dem Controller oder Kostenrechner können dies z. B. Mitarbeiter aus dem Vertrieb, dem Einkauf, der Konstruktion, der Entwicklung, dem Service und natürlich Beschäftigte aus dem jeweiligen Projekt sein. Die Verantwortung für die inhaltliche Richtigkeit und die Konsistenz der Zahlen trägt der Projektleiter.

Mit dem Start des Projektes bzw. mit dem Beginn der Projektplanung wird auch mit der Arbeit an der Projektkalkulation begonnen.

1. Start- und Endtermin

In einem ersten Schritt werden der Start- und Schlusstermin, und, falls zu diesem Zeitpunkt bereits möglich, erste Meilensteine und Arbeitspakte definiert.

2. Projektvolumen

Dann wird entweder das mögliche Projektvolumen (Preis oder Umsatz) geschätzt oder es wird ein Angebot des potenziellen Auftraggebers zu Grunde gelegt (gegebener bzw. gebotener Marktpreis). Wenn vorgesehen werden bereits Teilzahlungen auf die entsprechenden Termine verteilt.

3. Kostenplanung

Daran anschließend beginnt die Kostenplanung, etwa für Material, Kaufteile, Personal, Dienstleistungen, Energien oder Transport. Grundsätzlich können die Kosten entweder einfach nach Kostenarten, etwa Personal-, Sach- und Kapitalkosten, auf Monatsbasis für das gesamte Projekt oder alternativ nach Kostenarten für einzelne Arbeitspakete geplant werden. Dabei gilt: Je größer und komplexer ein Projekt, desto eher sollte eine Planung auf Basis einzelner Arbeitspakte erfolgen. Die Summen der Planungen aus den Arbeitspakten ergeben dann die Kosten für das gesamte Vorhaben.

4. Investitionsplanung

Parallel zu diesen Aktivitäten erfolgt die Planung eventueller Investitionen.

5. Kapazitätsplanung

Außerdem muss geprüft werden, ob die vorhandenen Kapazitäten, z. B. von Anlagen und Personal, ausreichen, um ein Projekt in einem vorgesehenen Zeitraum überhaupt realisieren zu können. Ggf. sind hier Umschichtungen oder Umpriorisierungen erforderlich. Bei besonders großen Projekten ist ggf. eine Erweiterung der Kapazitäten notwendig. Alternativ muss überlegt werden, bestimmte Leistungen von Dritten zu beziehen bzw. ein Teil der Arbeiten muss dann von Subunternehmen erledigt werden.

6. Projektergebnis und Liquiditätsplanung

Aus den bisherigen Planungen ergibt sich dann ein vorläufiges Projektergebnis. Entspricht das Resultat, z. B. in Bezug auf die Rendite oder die absolute Gewinnsumme, den Vorstellungen der Geschäftsleitung, sollte im nächsten Arbeitsgang eine ergänzende Liquidiätsbetrachtung vorgenommen bzw. die reguläre Liquiditätsplanung des Unternehmens überarbeitet und angepasst werden. Dieser Schritt ist u. a. deshalb wichtig, weil es bei einem Großteil der Projekte zunächst häufig zu einem starken Mittelabfluss z. B. für Investitionen, Materialbeschaffung oder Personalzahlungen kommt, wohingegen Einzahlungen oft erst zu späteren Zeitpunkten erfolgen. Daher sollte zumindest bei länger laufenden Projekten versucht werden, Anzahlungen zu Projektbeginn und Teilzahlungen zu bestimmten Meilensteinen zu vereinbaren.

7. Notwendige Anpassungen

Entspricht das Projektergebnis nicht den Vorstellungen der Geschäftsleitung, muss entsprechend nachgebessert werden, etwa durch Veränderungen bei den Arbeitspaketen, bei der Material- oder Lieferantenauswahl oder durch Fremdbezug bestimmter Leistungen. Je nach eigener Marktposition ist auch über eine Nachverhandlung bei den Preisen möglich.

Praxis-Tipp

Angemessenen Puffer einplanen

Bei großen Projekten sollte man einen angemessenen Puffer für Unvorhergesehenes einplanen. Darüber aber im Vorfeld unbedingt mit dem Projektleiter und der Geschäftsleitung sprechen. Der Puffer sollte immer als solcher gekennzeichnet und nicht in anderen Kostenpositionen "versteckt" werden. Im Fall von negativen Abweichungen hat man so einen gewissen Spielraum, ohne dass es Auswirkungen auf das geplante Ergebnis gibt. Der Geschäfts- und Projektleitung sollten beide Ergebnisse, mit und ohne Puffer, vorgestellt werden, um die Bandbreiten der möglichen Resultate aufzuzeigen. Dies kann für die Projektleitung eine zusätzliche Motivation darstellen, nicht auf den Puffer zurückgreifen zu müssen, vor allem, wenn es möglich ist, einen nicht ausgenutzten Teil des Puffers als Prämie den Projektmitarbeitern zukommen zu lassen. Welcher Betrag im konkreten Fall angemessen ist, hängt natürlich vom Projektinhalt und -umfang sowie von den weiteren Rahmenbedingungen ab. Meist ist es zudem günstiger, einen Prozentwert statt eines absoluten Betrags zu wählen. Je härter der Wettbewerb, desto geringer muss der Wert ausfallen und umgekehrt.