Prozessoptimierung für eine schlanke und strategieorient ... / 2 Einordnung der Budgetierung in das Unternehmensführungsmodell

Das Unternehmensführungsmodell von RECARO gliedert sich ausgehend von einem normativen Rahmen (Unternehmensphilosophie, Markenidentität) über ein strategisches Zielsystem bis hinein in individuelle Zielvereinbarungen (Cockpits). Durch die Integration in Zielvereinbarungen soll eine Umsetzung der strategischen Maßnahmenprogramme sichergestellt werden. Lean Management ist unmittelbar in das Unternehmensführungsmodell integriert. RECARO hat seit vielen Jahren Lean-Prinzipien und Shopfloor-Management im primären Wertstrom etabliert. Seit 2013 ist die systematische Entwicklung zu einem "Lean Enterprise" auch in den unterstützenden Prozessen ein Kernelement der Strategie.

Der Strategieprozess von RECARO folgt einem klassischen Muster (s. Abb. 1). Auf die Analyse der strategischen Herausforderungen (Markt, Technologie, Wettbewerb) folgen die Identifikation von Strategieoptionen und die Analyse/Überarbeitung des Geschäftsmodells.^[1] Das strategische Zielsystem baut auf dem Konzept von Strategy Maps und Balanced Scorecards auf, das eine durchgängige Betrachtung von strategischen Zielen, Messgrößen und strategischen Maßnahmenprogrammen zum Inhalt hat.^[2] Strategische Programme aus der Unternehmensstrategie werden systematisch kaskadiert in Funktional- und Standortstrategien.^[3]

Die finanzielle Mehrjahresplanung (operative Planung) startet von Markt und Kunde kommend mit der Vertriebsplanung. Auf dieser Basis können finanzielle Eckwerte für andere Teile des Wertschöpfungsprozesses geplant werden. Wie die einzelnen Teilplanungen aufeinanderfolgen, zeigt schematisch Abb. 2.

Während die Top-down-Werte für das Budgetjahr schon relativ genau sind, ist die Planung für die folgenden Jahre der Fünfjahresplanung noch unscharf. In Verbindung mit den Zielen für Unternehmensergebnis und Rendite lassen sich aus den Eckwerten die Targets der Unternehmensbereiche, Abteilungen und Kostenstellen ableiten.

Abb. 1: Strategieprozess und operative Planung^[4]

Abb. 2: Operative Planung mit Teilplanungen

An dieser Stelle wird die Ausgangssituation vor Start des Verbesserungsprojektes beschrieben. Mit der Festlegung von Targets für die Kostenstellen startet der Budget-Prozess. Vom Controlling werden die Planungstemplates und Durchführungsanweisungen an die Kostenstellenverantwortlichen bereitgestellt. Im Anschluss vollzieht sich die Bottom-up-Kostenstellenplanung während der Sommerferienzeit (August-Mitte September). Allein daraus resultieren Schwierigkeiten, etwa verteiltes Arbeiten am Budget und sequentielle, teils schlecht abgestimmte Tätigkeiten. In Abb. 3 ist der Budgetprozess grob skizziert. Die Budgetplanung der inländischen Leitgesellschaft (oben) zeigt eine Dauer von 5-6 Wochen für die Abstimmung der Kostenstellenplanung mit den Fachbereichen und Iterationen mit dem Management auf. In diesem Bereich lag eine der wesentlichen Herausforderungen für das beschriebene Optimierungsprojekt.

Abb. 3: Überblick Budget-Prozess (Ausgangssituation)

[1] Vgl. Greiner/Wolf, 2011, S. 2–5; Horváth & Partners, 2007, S. 126–128.

[2] Vgl. Horváth & Partners, 2007.

[3] In Abb. 1 nicht dargestellt; vgl. Currle, 2008, S. 47–55.

[4] Alle Abbildungen in diesem Beitrag: eigene Darstellungen des Autors.