Bálint Palotai, Gábor Ádám
Wachstumspotenzial ist ein wichtiger Entscheidungsfaktor
In der Ausgangsituation wird ein Unternehmen betrachtet, das mehr als 1.000 Verkaufsstellen in seinem Vertriebsnetz hat und mehrere Produktportfolios an verschiedenen Standorten besitzt. Jahr für Jahr befand sich das Produktportfolio in einer Entwicklungsphase nach Standorten, somit hatten sie in diesem sich schnell verändernden Umfeld bei der Einführung einer neuen Produktgruppe mit der Einschätzung der künftigen Verkäufe zu kämpfen.
Die Leistungsbewertung von Standorten war auch für bestehende Produkte nicht so einfach. Die Einschätzung basierte auf den Verkaufszahlen aus den vergangenen Jahren, zuzüglich ~10 % der Managementerwartungen, und dem Ziel für den Plan des nächsten Jahres. Aber das zeigte nicht die verschiedenen möglichen Wachstumspotenziale der verschiedenen Standorte.
Auswirkung des Standorts auf den Verkauf
Das Unternehmen hatte eine S-M-L-Segmentierung (Small/Medium/Large), aber diese war nicht detailliert genug für die Erstellung einer vergleichbaren und zuverlässigen Leistungsbewertung und für die Erstellung von Planzahlen. Praktisch wurde der Wert eines Vergleichs von 1.000 Verkaufsstellen auf dem Altar der Differenzierung und Heterogenität geopfert. Es gab keine Aussagen, die auf Fakten beruhten oder sich auf Analysen stützten. Es wurden nur Annahmen und Schätzungen aus der Führungsebene getroffen.
Das Problem lag darin, dass es kein Modell gab, das den Lebenszyklus und die Auswirkungen des Standorts in Betracht zog. So wurden die Merkmale zusammengestellt, die Auswirkungen auf die Verkäufe für jede Art von Standort zeigten, und versucht, ein Prognosemodell zu diesen zu erstellen, um die Verkaufszahlen einer Produktgruppe für jeden Standort zu prognostizieren.
Abb. 14: Potenzielle Umsatz-Treiber
Standortmerkmale als Prognose für Verkaufsentwicklung
Wir haben interne Standortmerkmale zusammengestellt, wie z. B. Renovierungen, Anzahl der Mitarbeiter nach Positionen, technische Funktionen, lokale Verkaufsförderung und Ausstattung der Ladentheke. Wir haben externe Standortmerkmale zusammengestellt, wie z. B. Parkplätze, öffentliche Verkehrsmittel, Verkehrsanschluss, Schulen, öffentliche Einrichtungen, Unternehmen der Mitbewerber, Unternehmen, die Verkehr anziehen, oder Shopping-Center.
Für jeden Standort wurden insgesamt 83 Messungen zusammengestellt. Einige dieser externen Daten stehen über eine offene Webseite zur Verfügung oder über öffentliche Einrichtungen, einige davon sind bezahlte Daten, einige davon wurden von uns berechnet.
Für externe Messungen wurden verschiedene Methoden verwendet, um diese Messungen mit den Verkaufsstellen zusammenzuführen (5, 10, 15 Gehminuten, 5, 10, 15 Fahrminuten, 1 km Umkreis). Alle diese zusammengefassten Messungen wurden in ein Prognosemodell aufgenommen. Am Ende wurden die signifikanten Vorhersagewerte beibehalten und in einem Unternehmens-Workshops ausgewertet, um sie aus Sicht der betriebswirtschaftlichen Bedeutung zu filtern.
Potenzialbestimmung durch erweitertes Prognosemodell
Das Ergebnis der erweiterten Analyse war ein Prognosemodell für jede Produktgruppe, das den Umsatz eines Standorts basierend auf seiner internen und externen standortbasierten Prognosemessung einschätzt. Einige der Produktgruppen-Modelle hatten eine hervorragende Erklärungsleistung (R2 über 0,9) und andere waren lediglich durchschnittlich. Bei den Auswertungen der Business Workshops wurde festgestellt, dass bei den Produkten, für die eine Beratung erforderlich war, möglicherweise die Mitarbeiterkompetenz als Vorhersagewert im Modell fehlte. So könnte als Nächstes diese Kompetenz gemessen und in einem erweiterten Statistikmodell berücksichtigt werden.
Abb. 16. zeigt die Ergebnisse der potenziellen Einschätzung. Der tatsächliche Umsatz der Verkaufsstellen mit dem roten Kreis ist geringer als ihr geschätztes geschäftliches Potenzial, somit bilden diese eine "leistungsschwache Gruppe", bei der man von einem negativen Einflussfaktor ausgehen kann, der nicht im Modell berücksichtigt wurde. Während die grün markierten Verkaufsstellen mehr leisten als ihr geschäftliches Potenzial, gehören diese zur "überdurchschnittlichen Gruppe", bei der von einem positiven Einflussfaktor ausgegangen werden kann. Im letzten Fall ist es wichtig zu erfahren, wie sie in der Lage waren, ihr Potenzial auf diesem überdurchschnittlichen Niveau zu nutzen.
Abb. 15: Ergebnis der Analyse des geschäftlichen Potenzials mit einer Darstellung der leitungsschwachen und überdurchschnittlichen Verkaufsstellen
Schätzung des Umsatzpotenzials als Informationsbasis
Das Unternehmen baute dieses Modell zu seinem jährlichen Verkaufsplanungs- und Prozesssystem aus und begann die Planung mit der Aktualisierung einer Prognose nach allen Messungen. Die Vorteile einer Schätzung des Umsatzpotentials einer Verkaufsstelle unter Verwendung der Standortanalyse und Statistikmodelle liegen darin, dass das Unternehmen nun die Antworten auf die folgenden Fragen hat:
- Wie ist die Leistung einer Verk...