Steuerung von selbstorganisierten Projektteams: Grundlag ... / 2 Erste Voraussetzung für den Einsatz von selbstorganisierten Teams: Projektform

Um selbstorganisierte Teams innerhalb einer Organisation etablieren zu können, ist es im ersten Schritt notwendig einen funktionierenden Rahmen zu konzipieren. Schließlich ist nur in den wenigsten Fällen eine vollständige Selbstorganisation über alle Prozesse und Organisationsbereiche wirtschaftlich, da mit zunehmenden Handlungsspielräumen für Mitarbeiter auch die erforderlichen Kompetenzen und Anforderungen wachsen.^[1]

Dementsprechend scheint ein beidhändiger Ansatz^[2] vielversprechend, bei dem die richtige Balance aus hierarchisch strukturierten und selbstorganisierten Unternehmensbereichen geschaffen wird. Bei der Wahl der Aufgaben oder Prozesse, die selbstorganisiert abgewickelt werden können, lohnt es sich, auf den Methodeneinsatz in Abhängigkeit von Komplexität und Unsicherheit nach Stacey zurückzugreifen. Dieser bietet einen einfachen Ordnungsrahmen zur Abgrenzung von einfachen, komplizierten, komplexen und chaotischen Aufgaben. Die Matrix bietet eine klare Portfolio-Strukturierung und hilft bei der Entscheidung, welches Vorgehen beim Management von Projekten und Prozessen zielführend sein kann. Dementsprechend lässt sich diese Vorgehensweise auch problemlos auf die Entscheidungsfindung zwischen den Alternativen fremdorganisierter und selbstorganisierter Teams übertragen (s. Abb. 1).^[3]

Abb. 1: Wann ist Selbstorganisation sinnvoll?^[4]

Der Einsatz von selbstorganisierten Teams kann bei einem bestimmten Grad der Unsicherheit bzgl. der Projektanforderungen und der angewandten Technik durchaus nützlich sein.^[5] Dementsprechend ist die Selbstorganisation gerade für komplizierte oder komplexe Projektvorhaben eine ernstzunehmende Alternative zum klassisch fremdorganisierten Projektaufbau. Bei relativ "einfachen" Projektvorhaben hingegen ist es effizienter, auf klar definierte und im Wesentlichen fremdorganisierte Strukturen zurückzugreifen.

Bei extremer Unsicherheit ("Chaos") empfiehlt es sich, entweder auf das Projektvorhaben zu verzichten oder auch hier mit einer klar definierten Struktur (z. B. hinsichtlich Budgetierung, Projektterminierung etc.) vorzugehen. Hierdurch wird das für diesen Bereich geltende hohe Verlustrisiko minimiert.^[6]

Diese praxisrelevante Vorgehensweise verwendet bspw. einer der Marktführer aus der Branche der Elektrowerkzeuge. Während z. B. einfache Produktmodifikationen wie die leichte Optimierung eines Akkuschraubers, nach wie vor in klassischen Projektorganisationsformen abgewickelt werden, existieren für komplexere Projektvorhaben, z. B. bei neuen Serienprodukten oder gänzlich neuen Innovationen, durch selbstorganisierte Projektteams Erfolgspotenziale.

[1] Vgl. Altherr, 2018, S. 411ff.

[2] Der Ansatz folgt dem Prinzip der Ambidextrie = Beidhändigkeit, bei dem die Vorteile zweier Methoden genutzt werden.

[3] Vgl. Stacey, 2001.

[4] Eigene Darstellung in Anlehnung an Kiel, 2020, und Friedmann, 2019.

[5] Vgl. Kiel, 2020.

[6] Vgl. von Bergen, 2020.