Steuerung von selbstorganisierten Projektteams: Grundlag ... / 4 Projektsteuerung bei selbstorganisierten Teams

Beim Controlling klassischer Projektorganisationsformen (funktionale Strukturen, Light- oder Heavy-weight) liegt der Fokus hauptsächlich auf der Steuerung von Leistung, Termineinhaltung, Ressourcen, und Aufgaben. Die hierfür existierenden KPIs wie z. B. Kostentreue, Zykluszeitprojekt und Steuerungsmaßnahmen wurden bereits in einer Vielzahl von Studien und Publikationen untersucht und werden daher im Rahmen dieses Beitrags nicht weiter ausgeführt.

Welche Faktoren aus Praxissicht am wichtigsten sind, zeigt Abb. 2.

Abb. 2: Mögliche Ausgestaltungsformen der Selbstorganisation in Projektteams^[1]

Auch bei der Anwendung von selbstorganisierten Teams existieren nach wie vor wesentliche zentrale Einheiten und eine Unternehmensführung (in welcher Form auch immer). Mögliche Ausgestaltungsformen der Selbstorganisation können den Fokus beispielsweise auf einen Kunden, ein konkretes Produkt oder auch einen Prozess legen. Diese Aufzählung ist selbstverständlich nicht als final zu betrachten, sondern soll lediglich einige Beispiele konkreter Fokusausrichtungen von selbstorganisierten Teams darstellen.

Wichtig für den Erfolg von selbstorganisierten Teams ist ein konkreter Rahmen, der durch die autonome Selbstorganisation geschaffen wird. Durch diese erhalten die Organisationsmitglieder mehr Handlungs- und Entscheidungsspielraum (Empowerment) und können so selbstbestimmt an der sie betreffenden Ordnung mitwirken. Der Rahmen für selbstorganisierte Teams muss jedoch fremdorganisiert vorbereitet, entwickelt und umgesetzt werden. Es geht also um die "Organisation der Selbstorganisation" und neben dem Empowerment auch um das Entwickeln von Leitlinien, Grundsätzen und Zielsetzungen zur Steuerung der selbstorganisierten Teams.^[2]

In den Projektteams selbst wirkt eine Kombination aus autogener (d. h. von sich aus entstehender) und autonomer (d. h. fremdorganisierter) Selbstorganisation. Zum einen ist es auch auf Team-Ebene nach wie vor erforderlich, Handlungs- und Entscheidungsspielräume durch autonome Selbstorganisation für die Projektmitarbeiter zu schaffen. Zum anderen gilt es, die autogene Selbstorganisation (also Ordnung die "von selbst" entsteht) mit positiv auswirkenden Ausprägungen zu respektieren. Im Rahmen der autogenen Selbstorganisation ist eine aktive Gestaltung von Ordnung und Prozessen nicht notwendig.^[3]

Die Basis für selbstorganisierte Teams ist in der Regel eine heavy-weight Teamstruktur, mit jedoch drei aus unserer Sicht möglichen Unterschieden:

• Projektleitung: Die "starke" Rolle des Projektleiters ist in den meisten selbstorganisierten Teams in dieser Art und Weise nicht mehr vorhanden. Vielmehr werden die Führungskompetenz und die Verantwortlichkeiten auf unterschiedliche Projektmitarbeiter im interdisziplinären Team aufgeteilt. Trotz Selbstorganisation ist es in der Praxis erforderlich, die Projektfortschritte in den unterschiedlichen Verantwortungsbereichen zu überwachen. Dadurch entstehen Rollen wie die des Product Owners in Scrum Teams, der z. B. für das Management des Product Backlogs und für die Wertmaximierung des Projektteams verantwortlich ist.
• Kontinuität: Während klassische Projektvorhaben per Definition durch eine gewisse Einmaligkeit und temporale Befristung gekennzeichnet sind, ist dies für selbstorganisierte Teams nicht zwingend erforderlich. Da im selbstorganisierten Projektvorhaben häufig ein Produkt, ein Kunde oder ein Prozess im Mittelpunkt steht, bleiben die Projektteams i. d. R. über eine Projektaufgabe hinaus zusammen, sodass sich eine Art selbstorganisierte neue stabile Organisationsstruktur herausbildet. Es kann somit eine Art Loop entstehen, durch den dann ein permanent selbstorganisiertes Team entsteht.^[4]
• Öffnung nach außen: Durch Cooper und Chesbrough wurde bereits umfangreich dargelegt, dass ein hoher Kundeneinbezug und die Öffnung von Projektvorhaben nach außen wesentliche Faktoren für den Projekterfolg sind. Diese Faktoren spiegeln sich auch in selbstorganisierten Teams wider, da hier Teammitglieder nicht zwangsläufig der gleichen Organisation angehören müssen. Es ist durchaus üblich, Kundenvertreter, externe Forschungspartner oder andere externe Stakeholder in das selbstorganisierte Projektvorhaben einzubinden.^[5]

[1] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an verschiedene Best-Practice-Projekte.

[2] Vgl. Göbel, 1998.

[3] Vgl. Kieser, 1994, S. 199ff.; Rohr, 2004.

[4] Vgl. Mack, 2017.

[5] Vgl. Cooper/Sommer, 2018; Chesbrough, 2012.