Strategische Neuausrichtung mit agilen Methoden erfolgreich umsetzen (Praxisbericht)

Zusammenfassung

• Die Strategiefindung wird in vielen Unternehmen als zäher und langwieriger Prozess empfunden und die Strategie schon oft ein Jahr später als inaktuell wahrgenommen. Ebenso ist auch das Controlling der Strategieumsetzung oft nicht zufriedenstellend, da es an ausreichender Messbarkeit fehlt.
• Die Umsetzung der Unternehmensstrategie wird vielfach nicht konsequent genug verfolgt. Alltagsaufgaben verdrängen die Operationalisierung der Strategie und erschweren das Controlling weiter.
• Ziel einer Strategie ist es, mit deren Umsetzung als Kern der Unternehmensführung konsequent an der Zukunft des Unternehmens zu arbeiten und sie auf eine breitere Mitarbeiterbasis zu stellen. Dem Controlling kommt dabei die Aufgabe zu, Transparenz zu schaffen. Eine Transparenz die zur breiten Beteiligung motiviert.
• Dieser Beitrag stellt anhand eines Praxisbeispiels die agile und vernetzte Unternehmensführung vor, die Unternehmen durch stringente Ausrichtung nachhaltig und messbar erfolgreicher macht. Die damit einhergehende Transformation des Unternehmens wird mit ihren Erfolgsfaktoren dargestellt.

1 Strategiearbeit: Die Ausgangslage

Kennen Sie diese Situation? Sie sitzen im jährlichen Strategie-Workshop und diskutieren intensiv zur notwendigen Ausrichtung des Unternehmens. Aber irgendwie ist diese Diskussion etwas surreal, denn es fehlt an den verbindenden Elementen zu den sich tagtäglich stellenden Herausforderungen. Und ganz ehrlich, Sie wissen schon jetzt, dass als Ergebnis dieses Workshops ein Strategiepapier herauskommt, das danach in der Schublade verschwindet.

Kennen Sie auch dieses ungute Gefühl, das einen im Folgejahr beschleicht, wenn der Umsetzungsstatus der strategischen Ziele diskutiert wird? Es sind schon einzelne Aspekte der Strategie operationalisiert worden, aber ein wirklich ganzheitlicher Angang lässt sich nur schwer nachweisen.

Dabei haben sich in der Zwischenzeit der Markt und einige interne Rahmenbedingungen geändert, sodass das Strategiepapier halbwegs inaktuell scheint. Alles in allem eine verfahrene Situation. Wenn man schon das Wort "Strategie" hört, vergeht einem der Spaß.

2 Praxisbeispiel: Ein mittelständisches Softwareunternehmen

2.1 Ausgangslage des Unternehmens

Das hier als Praxisbeispiel herangezogene Unternehmen ist ein mittelständisches Softwareunternehmen, das Individualsoftware für Kunden verschiedener Branchen entwickelt. Zum Zeitpunkt der im Folgenden beschriebenen Krise war es bereits 15 Jahre am Markt etabliert.

Die Gründe für die Krise waren sehr vielfältig:

• Es fehlten die Fokussierung und Spezialisierung. Das Portfolio war zu breit gefächert – von IT-Beratung über Trainings bis zur Softwareentwicklung und Hosting/Betrieb.
• Die Reaktion auf sich verändernde Marktbedingungen war zu langsam.
• Die Halbleiter- und Finanzkrise hatte das Unternehmen unvorbereitet getroffen.
• Die Innovationskraft war nicht ausreichend ausgeprägt.
• Es gab keine gemeinsame Vision und somit auch keine wirksame Strategie.

2.2 Kernfragen der Veränderung

Ist der Schmerz am größten, ist auch die Veränderungsbereitschaft am größten. In diesem Sinne mussten Führung und Zusammenarbeit neu gedacht werden. Dabei stellten sich verschiedene Fragen:

• Was muss getan werden, um das Unternehmen schneller weiterzuentwickeln, seine Zukunftsfähigkeit sicherzustellen und die Innovationskraft auszubauen?
• Wie ist das operative Hamsterrad zu überwinden?
• Wie können Motivation und Energie der Mitarbeiter zielgerichtet für die Unternehmensweiterentwicklung genutzt werden?
• Wie können die Mitarbeiter enger an das Unternehmen gebunden werden?

Natürlich konnten nicht alle Fragestellungen gleichzeitig beantwortet werden, weshalb eine Priorisierung vorgenommen werden musste (s. Abb. 1). Im Mittelpunkt stand dabei die schnelle und effektive Überwindung der größten operativen Probleme. Quick Wins verschafften Luft zum Atmen und etwas Zeit zum Nachdenken.

Abb. 1: Mammutaufgabe: Agiles Management als Lösung

3 Das Vorgehen: Der konsequente Weg aus der Krise

3.1 Die ersten Schritte der Veränderung

Als erster Schritt wurde ein festes Strategieteam gegründet, das sich 3 Mal im Jahr zu einem 2-tägigen Strategiemeeting trifft.

Nur mit einem Strategieteam war es aber nicht getan. Die Form der Zusammenarbeit musste auf den Prüfstand gestellt werden. Ziel der neuen Zusammenarbeit war es, gemeinsam disziplinierter und konsequenter zu werden. Diese besondere Konsequenz war aus vergangenen agilen Projekten bereits bekannt und so wurde diskutiert, ob das nicht auch auf die Unternehmensführung übertragbar wäre. Es musste im Management viel enger miteinander gearbeitet werden. Die Erhöhung von Flexibilität und Schnelligkeit waren Schlüsselbegriffe, die zu mehr Agilität führen sollten. Nur so waren die anstehenden Herausforderungen zu meistern. Als Instrument für das Management wurde das Vorgehensmodell Scrum integriert.

3.2 Der Strategieprozess: stringent und pragmatisch

Ein agiles Vorgehen kann auf unterschiedlichste Weise ausgestaltet werden, fußt jedoch immer auf einem methodischen Grundgerüst. Scrum war zwar ein Ausgangspunkt, dieses Vorgehen war allerdings nicht identisch auf Management- oder Strategieprozesse übertragbar.

Abb. 2: Vorgehen agiler/vernetzte Unternehmensführung und deren Steuerung

Wie in Abb. 2 ersichtlich, ist der Kern des agilen Vorgehens ein iterativer Ansatz....