Teil C: Interne Leistungsverrechnung (ILV) / 18.1.4 Effizienzvorteil des Konzerns bei Marktpreisen?

Wenn unternehmensintern alle Bedingungen identisch mit einem Anbieter am Markt wären, dann würden die Kosten identisch sein. Natürlich wird das nicht der Fall sein: Maschinenausstattung, Auslastung, Personalqualifikation, Gehaltssituation, Prozesse usw. unterscheiden sich. Aus solchen strukturellen Unterschieden resultieren Kostenpositionen, die der Center-Leiter nicht immer kurzfristig verändern kann. Darum können Marktpreise nicht ohne Weiteres mit interner Effizienz gleichgesetzt werden. Es sollte das Ziel sein, dass die intern kalkulierte Leistung (zu Selbstkosten) immer günstiger als der Marktpreis ist – sofern es sich beim Marktpreis nicht um Kampfpreise handelt. Schließlich erzielt der Marktanbieter über seine Vollkostendeckung hinaus auch noch eine Marge. Die nachstehende Grafik zeigt mögliche Konstellationen, wenn der Marktpreis mit den internen Produktkosten verglichen wird. Situationen, die für die Prüfung eines möglichen Effizienzvorteils der konzerninternen Leistungsbeziehung relevant sind, sind hervorgehoben:

Abb. 197: Marktpreise sichern nicht automatisch Effizienz

Die Konstellationen 1 und 2 sind prinzipiell nicht dauerhaft tragbar. Der Kostennachteil zu fremden Anbietern ist enorm. Sofern keine strategischen Interessen berührt sind, sollte die Leistung künftig fremdbezogen werden.

Der Fall 3a ist die ideale Situation. Der externe Anbieter ist teurer als unser intern kalkulierter Preis. Der unternehmensinterne Dienstleister (Produktion oder Shared Service) könnte am freien Markt tätig werden und Gewinn erzielen. Interne Kunden kaufen angesichts des Preisvorteils freiwillig beim Servicecenter ein. Eine Marktpreiskorrektur wäre noch nicht einmal erforderlich. Es besteht bereits ein natürlicher Anreiz zum internen Bezug. Trotzdem sollte die Korrektur durchgeführt werden. Der Preis wird i. d. R. noch etwas günstiger und vergrößert den Handlungsspielraum des internen Abnehmers. So kann der Konzern seine Vorteile aus Einkaufsmacht und anderen Skalenvorteilen möglichst weit in die Organisation bringen. Letztlich profitiert davon der Vertrieb. Ob dieser Konzernvorteil in eine hohe Stückmarge oder eine größere Absatzmenge umgesetzt wird, ist an dieser Stelle zunächst nicht entscheidend (vgl. Teil D, Kapitel 21.2).

Für den Fall, dass die Vorstufe ihre Leistung auch extern anbieten darf, ergibt sich die Frage, wie die Vorstufe beurteilt werden soll. Intern wäre, wie festgestellt, ein flexibles Kostenbudget einzuhalten. Viele Unternehmen rechnen auf Basis variabler und fixer Kosten ein flexibles (Grenz-)Plankosten-Budget. Gleichzeitig kann als Zielmaßstab für externe Umsätze immer nur eine Ergebnisgröße, also im Regelfall eine Deckungsbeitragsstufe, sachgerecht sein. Es ist nicht sinnvoll, beide Zielmaßstäbe, Kostenbudget und Ergebnisgröße, parallel zu führen. Es verursacht unnötigen Aufwand und die Zielgrößen sind nicht-aggregierbare Größen.

Schon aus Gründen der Praktikabilität wird darum versucht, die beiden Größen ›zusammenzuführen‹. Das bedeutet, dass eine der beiden Größen aufgegeben werden muss. Ist es in diesem besonderen Fall besser, auf Basis von Kosten oder auf einer Ergebnisbasis zu steuern? Welcher Nachteil resultiert aus dem einen und welcher aus dem anderen Fall?

Sofern die Steuerung auf einer Ergebnisgröße bevorzugt wird, müssen interne Leistungen zu einem fiktiven Umsatz (›Quasi-Umsatz‹) für den Leistungsanbieter erklärt werden. Die Differenz aus fiktiven Umsätzen und den Kosten der Leistung ergibt einen fiktiven Deckungsbeitrag (›Quasi-DB‹) aus Intercompany-Umsätzen (IC-Umsätzen). Dieser zeigt im Gegensatz zu einem normalen DB nicht mehr an, wo Geld von außen, d. h. durch Kunden, in die Unternehmung kommt. Auch die Motivation für den Leistungsanbieter dürfte aufgrund des ausgewiesenen ›Ergebnisbeitrags‹ höher sein. Dem steht eine verbesserte Erfolgsübersicht gegenüber, weil den Kosten eine Leistungsgröße (Umsatz) gegenübergestellt wird. Aber selbstverständlich steigt auch der Aufwand hinsichtlich der technischen Umsetzung und Pflege dieser Variante. Die gerade genannten Vor- und Nachteile gelten spiegelbildlich für die Steuerung auf einer Kostenbasis.

Es gibt darum keine richtige oder falsche Lösung. Abhängig von der Bedeutung der externen Lieferungen (absoluter Betrag, Relation zwischen interner und externer Lieferung, Entwicklung des Geschäfts und strategischer Bedeutung) wird man wohl zu unterschiedlichen Schlussfolgerungen gelangen. In der Praxis entscheidet man sich aus Motivationsgründen oft für den Ausweis des Quasi-DB. Das ist stimmig, wenn man sich ebenfalls aus Gründen der Motivation für (korrigierte) Marktpreise entschieden hatte. Es ist auch für diejenigen Unternehmen richtig, denen die Gesamtbeurteilung des Servicecenters auf einen Blick wichtig ist.

Die Umsetzung sieht dann so aus:

Abb. 198: Liefervarianten und Zielmaßstäbe

Die Entscheidung, das Servicecenter anhand der Summe seiner Deckungsbeiträge zu bonifizieren, ist elegant. In Branchen mit sehr vielen Leistungs- bzw. Fertigung...