Controller und Pricing

Im Rahmen eines (bestehenden) Geschäftsmodells hat Pricing einen herausragenden Stellenwert, wenn es um die Verbesserung des ope­rativen Ergebnisses geht. Was eine Firma, bei gegebenem Absatz, nicht über Pricing an Ergebnis generiert, ist kaum durch Kostensen­kungen zu erreichen. Als Controller sind wir nicht an vorderster Stelle für Pricing verantwortlich. Wir unterstützen bei der Kalkulation, be­stimmen Zieldeckungsbeiträge und errechnen notwendige Ziel-bzw. Mindestverkaufspreise, um kostendeckend zu wirtschaften und ein gestecktes Ergebnisziel zu erreichen.

Die Verkaufspreise werden in den Abteilungen Vertrieb, Marketing oder in der Geschäftsleitung festgelegt. Als ökonomische Berater und oder sog. "Sparringspartner" ist es die Aufgabe der Controller,

• für ausrei­chend hohe Verkaufspreise zu streiten und vor allem
• für ökonomi­sche Transparenz zu sorgen.

Einem Verkäufer muss bewusst sein, wie stark z. B. ein Rabatt auf das Ergebnis "durchschlägt". Das soll verhin­dern, dass Rabatte allzu leichtfertig gegeben werden. Kompetenzregelungen oder eine deckungsbeitragsorientierte Vergütung haben darauf ebenfalls einen gewichtigen Einfluss.

Abb. 1: "Preisschwungrad" der CA controller akademie

Das "Preisschwungrad" (Abb. 1) zeigt 4 Einflussfaktoren:

1. Links un­ten stehen die Kosten, die einen gewissen Preis notwendig machen. Dahinter stehen Kapazitäten, Volumina, Auslastungen, effiziente Leistungserbringung und ein schlanker Overhead. In dem Feld zeigen sich auch die steigenden Rohstoffpreise aufgrund der Probleme bei Energie und Lieferketten.
2. Die eigene Strategie hat darauf Einfluss. Wollen wir kostengünstiger Anbieter sein (und bekommen das auch hin), oder überzeugen wir durch herausragende Leistung, die andere so nicht anbieten können. Beides wird sich in entsprechenden Prozes­sen und Kosten äußern.
3. Links oben steht die Frage, ob wir die Kunden kennen und in der Lage sind, deren Bedarfe zu decken, oder deutli­cher formuliert: deren Probleme zu lösen.
4. Und das besser und nach­haltiger als es die Mitbewerber schaffen. Wird der Preisabstand zu Konkurrenz zu groß, entsteht wiederum Druck auf unser Preisgefüge.

Abb. 2: Möglichkeiten der Ergebnisverbesserung

In Abb. 2 sind Möglichkeiten zur Ergebnisverbesserung aufgezeigt.

Kosten lassen sich temporär senken, durch Verlagerung in ein Land mit geringeren Kosten. "Temporär" deshalb, weil die Konkurrenz fol­gen wird. So hat die Textilindustrie Produktionen nach China, Viet­nam, Bangladesch, Myanmar und mittlerweile nach Kenia verlagert. Mit eingekauft werden dabei mitunter zusätzliche Risiken in der Versorgungssicherheit.

"Systemisch" bedeutet Kostendegressions­vorteile zu nutzen, weil man "der größte" ist. Toyota und Volkswa­gen liegen, gemessen am Fahrzeugabsatz, ganz vorne. Wenn man es nicht schaffen kann (oder will), Kostenführer zu sein, bleibt die Opti­on, dem Kunden einen besonderen Mehrwert zu bieten und dafür einen höheren Verkaufspreis zu nehmen (price premium).

Der Effekt einer Preiserhöhung (bei gleichem Absatz) lässt sich einfach veranschaulichen und ist so auch inner­halb der Organisation "zu verkaufen" (Abb. 3).

Abb. 3. Preiserhöhung vs. Kostensenkung

Gerade deshalb ist es wichtig, dass Controller sich auch bei den Themen Strategie und Pricing einbringen und sich nicht nur mit Kosten und Einsparungen beschäftigen. Höhere Nettopreise bekommt man durch Preissteigerun­gen oder durch Reduktion von Rabatten. In manchen Fällen ist es einfacher, Rabatte zu reduzieren, als Ver­kaufspreise zu erhöhen. Wichtig ist, dass Rabatte nicht "leichtfertig" gegeben werden, nur weil der Kunde da­nach verlangt und der Verkäufer die Kompetenz dazu hat.

Abb. 4: Verteilung der Rabatte

Abb. 4 zeigt ein Beispiel, in dem deutlich zu erkennen ist, dass sich Rabatte an den "Kompetenzgrenzen" (5 %, 10 %, 15 % und 20 %) häufen. Man könnte schließen, dass Ver­antwortliche ihren Kompetenzspielraum offensichtlich regelmäßig ausschöpfen. Hier wäre zu prüfen, ob wir als Unternehmen eine entsprechende Gegenleistung vom Kunden erfahren, wie z. B. größere Bestellumfänge, oder ob ein Verkäufer nur die Diskussion abkürzen wollte. Auch sind die dargestellten Schwellen ungünstig, weil einfach durchschaubar. Die Kompetenzen sollten besser auf "ungerade" Werte lauten und die Sprünge sollten kleiner werden, also besser 4,8 %, 9,2 %, 13,7 % usw.

Gegenleistungen können höhere Absatzmengen sein. Hier erlebe ich oft, dass Verkäufer den Effekt unterschätzen; also die Frage, um wieviel Prozent der Absatz gesteigert werden muss, um einen gewissen Rabatt zu kompensieren. Außer Acht gelassen sind dabei weitere Veränderungen, wie eine mögliche Kostendegression bei höherer Menge.

Abb. 5: Preis- und Absatzveränderung

In Abb. 5 ist dargestellt, dass bei 10 % Preissenkung die Men­ge um 25 % erhöht werden müsste. Bei 10 % Preiserhö­hung dürfte die Menge um 16,7 % zurückgehen (all das bei einer Marge von 50 %, also in der mittleren Spalte).

Ein nächster Schritt, der viele Unternehmen derzeit um­treibt, ist die Erweiterung bestehender Geschäftsmo­delle. Vom Einzelverkauf hin zum Abo-Modell mit wie­derkehrenden Umsätzen; vom Produkt zum Produkt mit Servicekomponente. Kundenbindung lässt sich steigern über Miet- und Leasingmodelle. Und auch hier können Controller als Ideengeber wirken und sich als wertvolle Projektteammitglieder engagieren.

Fragen an die Controller:

• Sind Controller bei der Preisfindung ausreichend ein­gebunden?
• Sind die einzelnen Verkäufer auf die Auswirkung von Rabatten sensibilisiert? Erhalten wir ausreichend Ge­genleistung für die Gabe von Rabatten?
• Werden Verkäufer nach Absatz und Umsatz gesteuert (und bonifiziert), oder auch nach Deckungsbeiträgen?
• Schaffen wir es, steigende Rohstoffpreise in vollem Umfang an unsere Kunden weiterzugeben?
• Bietet unsere Unternehmung dem Kunden einen ech­ten Mehrwert und bekommen wir den auch von unse­ren Kunden bezahlt?
• Sind die Controller eingebunden in das Entwickeln neuer, erfolgsträchtiger Geschäftsmodelle inkl. zuge­hörigem Pricing? 

Dieser Beitrag erschien erstmals im Controller Magazin 2/2023.