3.1 Ein Überblick
Ein erster Ansatz ist, vielleicht überraschend, Unsicherheit und Risiken nicht zu beachten. Dies ist bei Betrachtung von Nutzen und Kosten immer dann sinnvoll, wenn die Ausprägung der Unsicherheit gering bzw. deren Wirkung auf das Unternehmen vernachlässigbar sein dürfte. So sind bspw. alle Kostenarten einer Ergebnisplanung unsicher, bei Kleinpositionen wie Büromaterial, Verbrauchsmaterial oder bei den planmäßigen Abschreibungen kann man aber davon absehen, sich intensiv damit zu beschäftigen. Sie haben entweder nur eine geringe Ergebniswirkung oder werden sich i. d. R. nicht oder kaum verändern.
Weitere Ansätze, die Unsicherheit und Risiken ausdrücklich berücksichtigen, lassen sich in 3 Gruppen einteilen (Abb. 1).
Abb. 1: Ansätze zum Umgang mit Unsicherheit und Risiken in der operativen Planung
3.2 Alternativ- und flexible Pläne
Zunächst ist hier der sprichwörtliche "Plan B" zu nennen. Damit ist gemeint, dass man schon bei der Aufstellung des eigentlichen Plans ("Plan A") für eine bestimmte Entwicklung oder Situation einen Eventual- oder Schubladenplan erstellt. Insofern wird dann im Zeitpunkt der Planaufstellung die Unsicherheit beachtet.
Welche Entwicklungen oder Situationen solche Schubladenpläne notwendig machen, muss jedes Unternehmen für sich entscheiden. Es liegt nahe, dass Unternehmen hier bestimmte Risiken wählen, die selten sind aber massive Auswirkungen haben könnten, wie eine Pandemie, eine Cyberattacke oder der Ausfall wichtiger Lieferanten.
Denkt man an weniger "dramatische" Anlässe, könnte eine flexible Planung zum Einsatz kommen, die im Hauptplan A bereits Anpassungen an bestimmte Ereignisse oder Entwicklungen vorsieht. So bspw. eine vordefinierte Anpassung des Planbudgets für Verbrauchsmaterial, das sich an der tatsächlichen Produktionsmenge ausrichtet.
3.3 Planungsmethoden ändern
Ein häufiger Kritikpunkt der Praxis ist, dass Pläne, bis sie dann umgesetzt werden, schon wieder veraltet sind. Anders gesagt, ist die Vorhersagbarkeit der Zukunft gering und der Zeitabstand zwischen Planaufstellung und -umsetzung zu groß.
Um diese Probleme zu reduzieren, bietet sich die rollende Planung an.
Sie erstellt Hochrechnungen und Prognosen öfters und regelmäßig, um Veränderungen besser zu berücksichtigen und eine bessere Anpassung daran zu erreichen. Eine häufigere Planung würde an sich zu mehr Planungsaufwand führen. Daher ist es wichtig, durch Beschränkungen auf wenige Kenngrößen und Automatisierung diesen zu begrenzen. Hilfreich ist dabei, zwischen einer rollenden Hochrechnung und der sich anschließenden eigentlichen rollenden Planung zu unterscheiden. Eine Hochrechnung dient dazu, bisherige Entwicklungen fortzuschreiben. Die Pläne sind dagegen geprägt durch die Willensbildung, das Setzen von Zielen oder Vorgaben für Maßnahmen. Abb. 2 zeigt den Ablauf einer rollenden Hochrechnung und Planung am Beispiel eines quartalsweisen Zeithorizonts.
Abb. 2: Ablauf rollende Hochrechnung und Planung
Die Verwendung von Szenarien ist aus der strategischen Frühaufklärung und Planung bekannt.
Die Idee ist, mögliche künftige Entwicklungen zu identifizieren und zu artikulieren. In der strategischen Planung steht die Idee im Vordergrund, auch ungewöhnliche und extreme Ereignisse zu erkennen und deren Auswirkungen zu verstehen. In der operativen Planung ist das weniger extrem angelegt. Ihr Ziel ist es, Ereignisse zu identifizieren, die einen Einfluss auf die operative Geschäftstätigkeit haben. Hilfreich ist die Einteilung in:
Prädiktive Szenarien: was wird passieren auf Basis des bisherigen Trends und/oder aufgrund neuer Ereignisse?
Beispiele:
- Trendszenario als Fortschreibung der bisherigen Umsatz- und Kostenentwicklung
- Auswirkungen des Wegfalls eines Großkunden
Explorative Szenarien: was kann passieren bei externen Ereignissen oder wesentlichen neuen Entscheidungen?
Beispiele:
- Effekt einer Pandemie auf Umsatzentwicklung
- Neuausrichtung des Vertriebs vom stationären Handel auf reinen Online-Handel
Normative Szenarien: Wege finden, um ein bestehendes Ziel doch noch zu erreichen?
Beispiel:
- Alternative Geschäftszweige, falls eine Pandemie eintritt.
Zwei Aspekte fallen hier auf:
- a.) Allgemein kann man sich sehr viele Szenarien vorstellen und es wird herausfordernd, sich zu beschränken.
- b.) Der Übergang zur flexiblen Planung oder zum "Plan B" ist fließend.
Zu a): Die Praxis beschränkt sich bei der strategischen Planung meist auf zwei bis drei Szenarien, damit das Vorgehen noch handhabbar ist. Dasselbe dürfte für die operative Planung gelten. Will man mehr Szenarien verwenden, ist der Weg hin zu einer Bandbreitenplanung mit Monte-Carlo-Simulation angeraten, die nachfolgend beschrieben wird. Zu b): Die Begriffe sind tatsächlich unscharf. Es bleibt nur, für die eigene Anwendung eine eigene Festlegung der Begriffe zu finden.
Die Bandbreitenplanung ist eine Form der stochastischen Planung, das heißt, einzelne Größen der Planung werden als unsicher angenommen, wodurch auch die Zielgröße des Plans, wie bspw. der EBIT oder Gewinn nach Steuern, unsic...