Unternehmensplanung: Umgang mit Unsicherheit und Risiko / 3.3 Planungsmethoden ändern

Ein häufiger Kritikpunkt der Praxis ist, dass Pläne, bis sie dann umgesetzt werden, schon wieder veraltet sind. Anders gesagt, ist die Vorhersagbarkeit der Zukunft gering und der Zeitabstand zwischen Planaufstellung und -umsetzung zu groß.^[1]

Um diese Probleme zu reduzieren, bietet sich die rollende Planung an.^[2]

Sie erstellt Hochrechnungen und Prognosen öfters und regelmäßig, um Veränderungen besser zu berücksichtigen und eine bessere Anpassung daran zu erreichen. Eine häufigere Planung würde an sich zu mehr Planungsaufwand führen. Daher ist es wichtig, durch Beschränkungen auf wenige Kenngrößen und Automatisierung diesen zu begrenzen. Hilfreich ist dabei, zwischen einer rollenden Hochrechnung und der sich anschließenden eigentlichen rollenden Planung zu unterscheiden. Eine Hochrechnung dient dazu, bisherige Entwicklungen fortzuschreiben. Die Pläne sind dagegen geprägt durch die Willensbildung, das Setzen von Zielen oder Vorgaben für Maßnahmen. Abb. 2 zeigt den Ablauf einer rollenden Hoch­rechnung und Planung am Beispiel eines quartalsweisen Zeithorizonts.

Abb. 2: Ablauf rollende Hochrechnung und Planung^[3]

Die Verwendung von Szenarien ist aus der strategischen Frühaufklärung und Planung bekannt.^[4]

Die Idee ist, mögliche künftige Entwicklungen zu identifizieren und zu artikulieren. In der strategischen Planung steht die Idee im Vordergrund, auch ungewöhnliche und extreme Ereignisse zu erkennen und deren Auswirkungen zu verstehen. In der operativen Planung ist das weniger extrem angelegt. Ihr Ziel ist es, Ereignisse zu identifizieren, die einen Einfluss auf die operative Geschäftstätigkeit haben. Hilfreich ist die Einteilung in:^[5]

1. Prädiktive Szenarien: was wird passieren auf Basis des bisherigen Trends und/oder aufgrund neuer Ereignisse?

   Beispiele:

   • Trendszenario als Fortschreibung der bisherigen Umsatz- und Kostenentwicklung
   • Auswirkungen des Wegfalls eines Großkunden

2. Explorative Szenarien: was kann passieren bei externen Ereignissen oder wesentlichen neuen Entscheidungen?

   Beispiele:

   • Effekt einer Pandemie auf Umsatzentwicklung
   • Neuausrichtung des Vertriebs vom stationären Handel auf reinen Online-Handel

3. Normative Szenarien: Wege finden, um ein bestehendes Ziel doch noch zu erreichen?

   Beispiel:

   • Alternative Geschäftszweige, falls eine Pandemie eintritt.

Zwei Aspekte fallen hier auf:

• a.) Allgemein kann man sich sehr viele Szenarien vorstellen und es wird herausfordernd, sich zu beschränken.
• b.) Der Übergang zur flexiblen Planung oder zum "Plan B" ist fließend.

Zu a): Die Praxis beschränkt sich bei der strategischen Planung meist auf zwei bis drei Szenarien, damit das Vorgehen noch handhabbar ist. Dasselbe dürfte für die operative Planung gelten. Will man mehr Szenarien verwenden, ist der Weg hin zu einer Bandbreitenplanung mit Monte-Carlo-Simulation angeraten, die nachfolgend beschrieben wird. Zu b): Die Begriffe sind tatsächlich unscharf. Es bleibt nur, für die eigene Anwendung eine eigene Festlegung der Begriffe zu finden.

Die Bandbreitenplanung ist eine Form der stochastischen Planung, das heißt, einzelne Größen der Planung werden als unsicher angenommen, wodurch auch die Zielgröße des Plans, wie bspw. der EBIT oder Gewinn nach Steuern, unsicher sind. In der Praxis wird die Bandbreitenplanung über eine Monte-Carlo-Simulation umgesetzt. Aufbauend auf der bisherigen Planungsrechnung sind die wesentlichen Größen zu identifizieren, die als unsicher angenommen werden. Für jede sind Parameter zu definieren (Art der Verteilung und Kennwerte der Verteilung). Über eine vielfache Durchrechnung der Planung mit unterschiedlichen Ausprägungen der Verteilungen ergibt sich dann eine Häufigkeitsverteilung der Zielgröße, aus der Risikomaße ableitbar sind (Abb. 3).^[6]

Abb. 3: Ablauf einer Bandbreitenplanung^[7]

[1] Vgl. die empirischen Ergebnisse bei Fuchs/Tischler, 2021 .

[2] Vgl. nachfolgend Rieg, 2015.

[3] Rieg, 2015.

[4] Vgl. Baum et al., 2013.

[5] Siehe Baum et al., 2013, 400 m. w. N.

[6] Weiterführend Vanini/Rieg, 2021; Zu einem Beispiel Radinger et al., 2022.

[7] Rieg, 2020.