Eine Wissensbilanz kann zu unterschiedlichen Zwecken genutzt werden. Eine zentrale Zielsetzung ist das Reporting:
- Wie steht es um die Faktoren, die für die Erreichung der strategischen Ziele als zentral eingestuft wurden?
- Gibt es genügend Kapazität und ist die Qualität der Ressourcen ausreichend, um die Ziele zu erreichen? Oder müssen noch weitere Schritte gesetzt werden?
- Werden die Ressourcen systematisch weiterentwickelt oder läuft das Management eher zufällig?
Mit diesen Aussagen ist es im Allgemeinen möglich, sinnvolle Schlussfolgerungen bezüglich der weiteren Entwicklungsmaßnahmen zu ziehen. Eine zentrale Stärke der Wissensbilanz bildet dabei die enorm hohe Flexibilität und Fokussierungsoption bei der Analyse, die auf die individuellen Wettbewerbspositionen einer Organisation spezifisch eingehen kann und damit einen sinnvollen Kontext schafft.
3.1 Entscheidungsunterstützung durch Wissensbilanz
Bewertung der Systematik erfüllt eine belastbare Vorhersagefunktion
Die beiden Bewertungsdimensionen Quantität und Qualität eines Faktors fokussieren sehr stark auf die Gegenwart. Sie zeigen, ob der heutige Status eines Einflussfaktors, etwa die Unternehmenskultur, und der damit verbundene Aspekt, Wissen auch real zu teilen, ausreichend verankert sind, um die strategischen Ziele zu erreichen. Dabei ist es zunächst unerheblich, wie es zu diesem Status gekommen ist.
Für die Zukunft ist aber entscheidend, ob der Faktor systematisch weiterentwickelt wird, um auch künftig den Anforderungen zu entsprechen. Unter Systematik wird daher verstanden, dass es eine Überlegung, einen Plan zur künftigen Entwicklung gibt, diese Schritte auch tatsächlich umgesetzt und schließlich auf ihren Erfolg hin überprüft werden. Es geht also nicht zwangsläufig um eine möglichst aufwendige Regelung, es kann auch eine unbürokratische Lösung sein, die der Komplexität der Fragestellung aber angemessen ist.
Abb. 2: Balkendiagramme mit Prognosefunktion
Aus diesen Fragestellungen und aus der daraus abgeleiteten Darstellung (vgl. Abb. 2) lässt sich eine sehr stabile Prognose für die künftige Entwicklung der Faktoren treffen: Auch wenn Quantität oder Qualität heute noch nicht optimal sind, gibt eine heute bereits verankerte und hoch bewertete Systematik Grund zur Annahme, dass es bald besser wird. Es wird ja bereits systematisch an der Entwicklung gearbeitet; vielleicht dauert es noch etwas, bis sich die Ergebnisse nachweisen lassen (positive Treppe). Umgekehrt gilt, dass sich eine (zufällig) günstige Ausprägung der Qualität ohne kontinuierliche Anpassung vermutlich nicht von selbst (also mit schwach bewerteter Systematik) erhalten lässt und mit veränderten Anforderungen an Relevanz verlieren wird. Die Prognose für die folgende Periode ist – ohne Einleitung von gegensteuernden Maßnahmen – negativ.
3.2 Unterstützung bei Veränderungsphasen
Mitarbeiter einbinden
Durch die Einbindung von Mitarbeitern und ihren spezifischen Argumenten in die Bewertungsprozesse wird direkt die Validität der Ergebnisse verbessert. Sie bringen ihr Wissen aus erster Hand ein, erarbeiten aber auch gleichzeitig eine Konsenslösung, die individuell günstige oder ungünstige Bewertungen in einen Gesamtkontext setzen. Durch die ganzheitliche Herangehensweise verstehen sie die Gesamtsituation deutlich besser, als würde nur eine Teilfrage erörtert. Die sonst häufig zu beobachtende Entwicklung von lokalen Optimallösungen wird systematisch zugunsten einer Gesamtlösung vermieden.
Weil die Mitarbeiter sowohl im Bewertungsprozess als auch bei der unmittelbar anschließenden Interpretation zum Status quo des Gesamtsystems beteiligt werden können, verstehen sie die notwendigen Anpassungen und können diese Maßnahmen aktiv unterstützen. Damit entfällt die sonst aufwendige Begründung von Veränderungsprojekten mit all ihren Widerständen. Die Veränderungsphasen können deutlich kürzer ausfallen, weil die Beteiligten teilweise sogar selbstorganisiert die entsprechenden Maßnahmen umsetzen.
3.3 Interne und externe Zielgruppen ansprechen
Wissensbilanzberichte tragen dazu bei, die Prioritäten klarzustellen
Im Potenzialportfolio (s. Abb. 1) sind alle Daten der Wissensbilanz verdichtet. Für die Kommunikation ist aber zentral, dass die Stakeholder das Bild auch angemessen interpretieren können. Offensichtlich gibt es daher Unterschiede in der internen und in der externen Kommunikation.
Intern geht es primär um operative Entwicklung, die systematisch an den strategischen Prioritäten ausgerichtet wird. Extern besteht ein Spannungsfeld zwischen der Notwendigkeit, vertrauensbildend zu arbeiten und die eigene Organisation als kompetenten Partner darzustellen. Gleichzeitig sollen aber als vertraulich eingestufte Inhalte auch diskret behandelt werden. Vor dem Hintergrund der bereits intern bestehenden enormen Herausforderungen, die Prioritäten wirklich klar zu kommunizieren, dürfte aber die Gefahr relativ gering sein, wettbewerbsrelevantes Wissen durch die Wissensbilanz zu verlieren.
| Intern |
Extern |
| Ziel: Verbesserung der internen Strukturen und operative Entscheidungsfindung durch ganzheitliches Verständnis und Engagement bei den Beteiligten. |
Ziel: Vermittlung e... |