Prof. Dr. Ronald Gleich, Prof. Dr. Heimo Losbichler
Positive Auswirkung von Kompetenzmodellen auf den wirtschaftlichen Erfolg
Kompetenzmodelle zu erstellen bedeutet einen erheblichen Arbeitsaufwand. Daher stellt sich die Frage, welchen Nutzen sie stiften und in welchen Prozessen der Personalarbeit bzw. der Personalentwicklung sie eingesetzt werden können. In einer Studie aus den Jahren 1999-2002, die vom Deutschen Bundesministerium für Bildung und Forschung gefördert wurde, konnte nachgewiesen werden, dass innovative, erfolgreiche Unternehmen ihre Weiterbildung tendenziell häufiger an Kompetenzen ausrichten und damit offenbar auch Markterfolge erzielen. Ähnliche Zusammenhänge sind ebenfalls in Studien des Fraunhofer-Instituts bei einer Befragung in Deutschland in 2012/2013 und der Scheelen AG in Deutschland, Österreich und der Schweiz in 2013 identifiziert worden. Auch eine Studie von Kienbaum aus dem Jahr 2008 mit Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz zeigt eine positive Korrelation von Kompetenzmodellen und wirtschaftlichem Erfolg.
Kompetenzmodelle weisen vielfältige Anwendungsfelder auf
Immer häufiger werden von Mitarbeitern neben fachlichen Qualifikationen auch Fähigkeiten, wie die schnelle und effiziente Wissensaneignung, Flexibilität gegenüber Veränderungen und die Bereitwilligkeit zum Tragen und Vorantreiben betrieblicher Innovationen, gefordert. Diese können nur schwer in Zertifikaten oder Zeugnissen erfasst werden. Es ist jedoch möglich, die Lücke durch das Kompetenzmanagement zu schließen. Die zentralen Anwendungsfelder von Kompetenzmodellen werden im Folgenden vorgestellt. Hierfür wird der "Lebenszyklus" des Mitarbeiters im Unternehmen als Bezugsrahmen gewählt.
Qualitative Personalplanung
Im Rahmen der Fragestellung, welche Qualifikationen in den nächsten Jahren – und hier reicht die Frage von kurz- bis langfristig – für den Unternehmenserfolg gebraucht werden, können Kompetenzprofile eine wichtige Hilfestellung bieten. Sie sind darauf ausgelegt, die wesentlichen Verhaltensweisen der Mitarbeiter darzustellen und sie auch darauf vorzubereiten, künftige Stellen ausfüllen zu können, wenn auch die fachlichen Anforderungen immer schneller obsolet werden.
Rekrutierung
Wenige Entscheidungen bezüglich eines Mitarbeiters wirken so nachhaltig wie eine Einstellung. Im Durchschnitt bleibt ein Beschäftigter in Deutschland 10,8 Jahre im Unternehmen. Wird ein Mitarbeiter rekrutiert, der nicht zum Unternehmen "passt", dann hat dies eine nachhaltige negative Auswirkung. Hier können Kompetenzprofile eine positive Wirkung entfalten, wenn bereits bei der Auswahl anhand eines aus der Strategie abgeleiteten Profils eine fundierte Entscheidung für oder gegen einen Kandidaten getroffen wird. Nur, wer die Kompetenzen für die künftige Stelle erfüllt, wird eingestellt.
Bedarfsorientierte Weiterbildung
Fachliche Qualifikationen reichen in einer komplexer werdenden Wirtschaft häufig zur Aufgabenbewältigung nicht mehr aus. Übergreifende und anwendungsorientierte Kompetenzen werden immer wichtiger. Diese Tendenz legt z. B. das sogenannte Expertendelphi der FU Berlin dar. Das in 2010 für das Jahr 2020 veröffentliche Ergebnis zeigt, dass die Experten davon ausgehen, dass alle außerfachlichen Themen wie Konfliktfähigkeit oder auch Teamfähigkeit für 2020 deutlich wichtiger als in 2010 werden. Auf diese Erkenntnisse kann bzw. muss aus Unternehmenssicht eine zielorientierte Weiterbildung aufgebaut werden, die nicht immer nur als "Feuerwehrfunktion" zur Bekämpfung aktueller Engpässe tätig wird, sondern bedarfsorientiert aus Sicht des Unternehmens den Bildungsbedarf an langfristigen Kompetenzen der Mitarbeiter ausrichtet und entsprechende Angebote für sie zur Verfügung stellt. Kompetenzmodelle helfen dabei, den Weiterbildungsbedarf festzustellen.
Strategische Personalentwicklung
Auf Basis von Kompetenzmodellen kann neben einer operativ ausgerichteten Weiterbildung auch eine strategische Personalentwicklung aufgesetzt werden. Potenziale entsprechend Kompetenzmodell werden erhoben und ausgebaut bzw. gefördert. Mitarbeiter, die gefördert werden sollen, müssen im Umkehrschluss die entsprechenden Kompetenzen aufweisen bzw. bereit sein, diese zu entwickeln oder auszubauen. Hierdurch wird auch eine transparentere Personalentwicklung ermöglicht, die klaren Regeln folgt. Wer über die entsprechenden Kompetenzen für (Ziel)-Positionen verfügt, kann gefördert und befördert werden.
Nachfolge- und Laufbahnplanung
Außerdem sollte eine strukturierte Nachfolge- und Laufbahnplanung auf Kompetenzen aufbauen. Wer aus Sicht des Unternehmens als Nachfolger für eine bestimmte Position in Frage kommen will, muss ein an diese Position geknüpftes Kompetenzraster oder -profil erfüllen. Dadurch wird Nachfolgeplanung stringenter und erfolgreicher, da eine bessere Passung zur Funktion erreicht wird und zugleich weniger subjektive Entscheidungen getroffen werden. Im Rahmen der Laufbahnplanung, die sich mit dem Thema alternativer Karrieremodelle befasst, können alternative Kompetenzen für alternative K...