Controller-Kompetenzmodell, Teil III: Umsetzung eines Kompetenzmanagements für den Controller-Bereich

Zusammenfassung

Überblick

Die unmittelbare Schulung einer Person hilft, um ein in der aktuellen Situation auftretendes Problem zu lösen, sorgt jedoch nicht für eine langfristige und am zukünftigen Bedarf ausgerichtete Weiterentwicklung der Kompetenzen der Mitarbeiter. Aus diesem Grund ist es unter anderem sinnvoll, sich proaktiv mit Kompetenzmanagement auseinanderzusetzen. Die im Folgenden aufgeführten Bestandteile eines Kompetenzmanagements werden controller-spezifisch adaptiert und greifen die für Controller relevanten Aspekte aus Kapitel I.3 auf. Zur Umsetzung eines Kompetenzmanagements sind die nachfolgenden Prozessschritte zu empfehlen, die am Beispiel der Controller-Funktion kontextualisiert und um Praxistipps ergänzt werden.

1 Definition der Ziele des Kompetenzmanagements

Zieldefinition im interdisziplinären Team

Mit einem Kompetenzmanagement können unterschiedliche Absichten verfolgt werden. Daher gilt es in einem ersten Schritt, die konkreten, unternehmensspezifischen Ziele des Kompetenzmanagements zu definieren. Hierzu bietet es sich an, einen Workshop mit Verantwortlichen aus der Unternehmensleitung, ausgewählten Vertretern der Controller-Organisation sowie mit Experten des Human Ressource-Bereichs durchzuführen. Während dieses Workshops sind die möglichen Endabsichten und Ausrichtungen eines solchen Projektes zu diskutieren, abzuwägen und zu präzisieren. Die Ziele des Kompetenzmanagements innerhalb des Controller-Bereichs können vielfältig sein:

• Der leitende Controller will die Anforderungen im Hinblick auf seine eigene Funktion bzw. seinen gesamten Verantwortungsbereich reflektieren.
• Innerhalb der Organisation soll ein einheitliches Kompetenzverständnis und eine gemeinsame Plattform für die Personalentwicklung im Sinne einer kontinuierlich lernenden Controller-Community geschaffen werden sowie die Tochtergesellschaften auf strategische Kompetenzziele hin ausgerichtet werden.
• Kompetenzen sollen im Zentrum der Personalentwicklung des Controller-Bereichs stehen und eine gezielte Entwicklung von Personalressourcen erleichtern.
• Die Auswahl neuer Mitarbeiter des Controller-Bereichs hat verstärkt kompetenzbasiert zu erfolgen, und Soll-Kompetenzen der zu besetzenden Stelle müssen gezielt bei der Auswahlentscheidung berücksichtigt werden.
• Kompetenzen sollen als wichtiger Hebel für die Controller-Performance systematisch in Leistungssteigerung-Programme der Controller-Organisation einbezogen werden.

Praxis-Tipp

Zuerst Ziele und Nutzen abwägen

Wägen Sie Ziele und Nutzen der Implementierung eines Kompetenzmanagements ab. Was möchten Sie mit der Einführung eines Kompetenzmanagements erreichen?

2 Einbindung von Projektsponsoren

Unterstützung durch Machtpromotoren sichern

Nachdem die Ziele des Kompetenzmanagements definiert wurden, gilt es, frühzeitig die richtigen Projektsponsoren einzubinden. Hierbei sollten sogenannte Machtpromotoren für das Projekt gewonnen werden, die dieses durch ihre Autorität innerhalb des Unternehmens mittragen und auch gegen typisch auftretende Widerstände vorantreiben und durchsetzen. Je höher ein Promotor dabei in der Unternehmenshierarchie angesiedelt ist, desto wirksamer ist im Normalfall seine Unterstützung.

Einbindung des CFOs als Multiplikator

Im Controller-Bereich bietet es sich daher an, den CFO von der Notwendigkeit eines Kompetenzmanagements zu überzeugen. Abgeleitet aus den definierten Zielen sollten die Vorteile bzw. der Nutzen für das Unternehmen klar dargestellt werden. Da das Thema Kompetenzmanagement jedoch ein Schnittstellenthema zwischen dem Finanz- und HR-Bereich ist, sollte ebenso wie der CFO auch die Leitungsfunktion HR eingebunden werden, um ein solches Projekt in die bereits bestehende HR-Strategie und -Systemlandschaft einzubinden. Durch eine frühzeitige Abstimmung können nicht-abgesprochene Vorgehensweisen zwischen den beiden Abteilungen vermieden werden.

Praxis-Tipp

Umgang mit Projektsponsoren, C-Level und HR

• Binden Sie Projektsponsoren bereits in der Konzeptphase in das Projekt ein, um die zur Implementierung notwendige Unterstützung und eine nachhaltige Implementierung sicherzustellen. Dabei gilt: Je höher ein Promotor in der Unternehmenshierarchie angesiedelt ist, desto wirksamer ist dessen Unterstützung.
• Die oberste Ebene im ersten Schritt aus dem Kompetenzmodell ausnehmen. Das heißt, für den Leiter HR und den CFO wird kein Kompetenzprofil erstellt. Hier könnten erhebliche Akzeptanzprobleme auftreten, da sofort hinterfragt wird, ob man selbst zum Kompetenzprofil passt. Wenn subjektiv das Empfinden auftritt, dass keine große Übereinstimmung gegeben ist, wird das Modell eventuell als Ganzes verworfen. Wenn das Kompetenzmodell eingeführt ist, können die Kompetenzen für die oberste Ebene immer noch definiert werden. Da die nachwachsenden Führungskräfte sich bereits an das Modell gewöhnt haben, werden sie es auch für sich akzeptieren.
• Durch eine Involvierung der HR-Abteilung kann auf die Kompatibilität eines Kompetenzmanagement-Tools mit bereits bestehenden IT-Systemen geachtet werden.

3 Auswahl des Pilotbereichs und der Funktionen

Ideale Pilotbereiche sollten Controller-Organisation bestmöglich abbilden

Bei ...