Prof. Dr. Ronald Gleich, Prof. Dr. Martin Tschandl
Möchte man zunächst allgemeine Mängel im Planungskontext betrachten, lohnt sich wieder ein Blick auf die bei deutschen Unternehmen durchgeführte IGC-Studie von Ulrich und Rieg. Diese haben sieben Kompetenzen im Planungskontext abgefragt und festgestellt, dass es vor allem Mängel hinsichtlich der Forecasting-Instrumente, der IT-Tools sowie des Integrated Performance Managements gibt (Abb. 4). Sie sehen diese Mängel als große Hindernisse bei der notwendigen digitalen Transformation des Planungs- und Budgetierungsprozesses.
Abb. 4: Methodenkompetenz im Planungskontext
Ergänzend zur auf Deutschland fokussierten IGC-Studie zeigt sich im internationalen Kontext, dass Unternehmen in Bezug auf Planung und Forecasting ebenfalls vor diversen Herausforderungen stehen und daher ein umfangreicher Optimierungsbedarf besteht. So sehen etwa nur 1 % aller im Rahmen einer Studie von Fuchs und Tischler befragten Organisationen keinen Verbesserungsbedarf und nur 5 % geben an, dass es aktuell keine Herausforderungen in der Unternehmensplanung/Forecasting gibt.
Als die größten Herausforderungen werden fehlende Effizienz durch hohen Aufwand, zu bürokratische Prozesse, ein fehlendes Vertrauen in die Korrektheit der geplanten Ergebnisse, veraltete und daher nutzlose Ergebnisse sowie mangelhafte Transparenz bei der Entstehung der Planzahlen genannt. Planungs- und Forecasting-Prozesse dauern in vielen Organisationen somit zu lang, binden zu viele Ressourcen und verursachen damit zu hohe Kosten bei mangelhafter Ergebnis-Qualität. Hinzu kommt, dass rund neun von zehn Unternehmen zukünftige Ereignisse und globale Entwicklungen nicht ausreichend verlässlich vorhersagen können.
Auch Sonpal et al. gehen in ihrer Studie auf die wesentlichen Herausforderungen in Bezug auf effektive Planung, Budgetierung und Forecasting ein. Zu den relevantesten zählen der unzureichende Einsatz von Planungs- und Forecasting-Technologien, der Fokus auf den Ergebnissen anstatt der zugrunde liegenden Faktoren, ineffektive Prozesse zur Verfolgung und Verbesserung der Zuverlässigkeit von Prognosen sowie eine übermäßige Detailgenauigkeit. Diesen stimmen mindestens 45 % der Teilnehmerinnen und Teilnehmer (voll und ganz) zu.
Es sind somit eine Reihe von Verbesserungen erforderlich, damit Planung und Forecasting weiterhin einen aktiven Beitrag zur effektiven Unternehmenssteuerung leisten bzw. die digitale Transformation im Planungskontext erfolgreich gelingen kann. In diesem Zusammenhang beziehen sich die Ziele der Unternehmen laut Fuchs und Tischler, insbesondere auf die Verbesserung von Fokussierung, Geschwindigkeit, Qualität und Effizienz sowie der Integration zwischen operativer und finanzieller Planung. Des Weiteren nennen Unternehmen die Stärkung der operativen Planung und die Steigerung der Anpassungsfähigkeit als wichtige Ziele (Abb. 5).
Abb. 5: Was sind die wichtigsten Ziele für die Verbesserung von Planung und Forecasting (n=393)
Um diese zu erreichen, investieren Unternehmen in technische, methodische und organisatorische Maßnahmen. So haben bspw. bereits über 50 % der Unternehmen in die Verbesserung der technischen Integration und die stärkere Automatisierung der Datenbewirtschaftung investiert. Aber auch Investitionen in die Einführung neuer Software (48 %) und zur umfassenderen Nutzung existierender Software (45 %) wurden getätigt. Zukünftig werden sich bei mehr als der Hälfe der teilnehmenden Unternehmen die technologischen Maßnahmen auf eine stärkere Automatisierung der Datenbewirtschaftung und wiederum die umfassendere Nutzung existierender Software beziehen. Die Investitionen in methodische Maßnahmen haben sich bisher insbesondere auf die Planung von mehr Details (41 %) – zumeist durch Erweiterung der finanzorientierten Ergebnisplanung durch operative Teilpläne –, sowie auf häufigere Simulationen und Analysen von Szenarien (40 %) fokussiert. Zukünftig wird neben den rollierenden Forecasts (43 %) vor allem in die bessere Integration mit operativen Prozessen und in die Analyse von Szenarien (39 %) investiert. Im Zusammenhang mit den organisatorischen Maßnahmen, zielen zukünftige Investitionen, im Gegensatz zu bereits getätigten, stärker auf die Steigerung der methodischen Kompetenzen im Controlling ab. Darüber hinaus sollen neben einer besseren Dokumentation und inhaltlichen Unterstützung für Planer stärker in die Einführung interdisziplinärer Planungsteams investiert werden.
In österreichischen Unternehmen zeigt sich in der Studie von Matje und Losbichler des Weiteren, dass insbesondere Unternehmen, welche mit der Effizienz ihrer Planung und Budgetierung eher bzw. sehr zufrieden sind, stärker an Verbesserungsmaßnahmen arbeiten, als jene die weniger oder nicht zufrieden sind. Zudem investieren zufriedene Unternehmen insbesondere in die Bereiche IT und Organisation. Hingegen liegt bei unzufriedenen Unternehmen der Fokus auf der Verringerung der Granularität sowie der Einführung neuer Instrumente zur Unterstützung der Planung.