Carl Braun, Teresa Isabel Leßmann
2.1 Problemstellung traditioneller Finanzorganisationen
Wie alle Teile von Unternehmen muss sich auch der Finanzbereich und im Speziellen das Controlling auf den zunehmenden Druck auf Effizienz und Effektivität einstellen. Gerade die fortschreitende Digitalisierung und Geschwindigkeit, in der sich Unternehmen verändern müssen, führt zu einem Anpassungsdruck. Aus diesem Grund strukturieren einige Finanzorganisationen den Finanzbereich von den klassischen Funktionsmodellen (Accounting, Controlling) in Rollenmodelle um, die zwischen Business Partnering, Governance und Serviceeinheiten trennen.
Durch eine rollenbasierte und funktionsübergreifende Organisation verspricht man sich Probleme von Säulenorganisationen zu minimieren und so letztlich dynamischer und damit auch agiler und zielgerichteter zu arbeiten.
2.2 Agilität in der Organisation
Auch bei Kärcher wird der Finanzbereich mittlerweile über ein rollenbasiertes Organisationsmodell geführt. Dies schafft Raum für Dynamik und richtet die Prozesse konsequenter auf die Stakeholder aus. Zusätzlich hat sich der Finanzbereich über die Jahre mehr und mehr den agilen Methoden anderer Unternehmensbereiche angenähert wie z. B. im IT-Bereich. Deshalb bietet sich als Beschreibung zwischen klassisch pyramidalen Strukturen und vollständiger Agilität auch der Terminus strukturierte Agilität als Alternative zum Begriff Alltagsagilität an.
Im Bereich Business Partnering bei der Firma Kärcher werden mittlerweile vermehrt agile Ansätze im täglichen Doing angewendet. So wird auf flache Hierarchien und dem Aufbau von Teams mit viel Selbstverantwortung Wert gelegt. Hierdurch soll erleichtert werden, Kapazitäten zwischen Teams kurzfristig dorthin zu verlagern, wo Bedarf besteht. Die Aufgabenverteilung zwischen den Teams gelingt dabei fast eigenständig und die Standardthemen werden nahezu ohne größeres Involvement der Führungskraft abgewickelt. Das hat zwar zur Folge, dass die unterschiedlichen Themengebiete viele Schnittstellen haben und sich nicht nur nach oben, sondern auch zu den Seiten abstimmen müssen, führt aber zu einer besseren Vernetzung und inhaltlicher Abstimmung (vgl. Abb. 5).
Abb. 5: Organisation und Zusammenarbeit im Controlling
Die Führungskräfte kümmern sich deshalb vermehrt um die disziplinarische Führung, insbesondere die Weiterentwicklung der Mitarbeiter und Coaching. Rücksprachen finden teilweise nur noch in Funktionsteams, aber nicht mehr einzeln pro Mitarbeiter statt. Große, wöchentliche Runden weichen Stand-Ups, die in kurzen Intervallen stattfinden und nur übergreifende Themen behandeln.
Besonders in klassischen Teilbereichen wie dem Beteiligungscontrolling führt die Einführung agiler Methoden zu neuen Erkenntnissen. Da es kein dezidiertes Team bei Kärcher im Bereich internationale Beteiligungen im Headquarter mehr gibt, stellt das in der Planung einige Herausforderungen an den Finanzbereich. Üblicherweise kontrolliert im Headquarter ein Team die Planung der Tochtergesellschaften und gibt eine Zweitmeinung zum Planungsinhalt in Richtung des Vorstands ab. Ohne zugeordnetes Team für das Controlling der Beteiligungen muss diese Aufgabe von anderen Teilen des Business Partnerings erledigt werden. Für die Zeit der Planung zwischen September und November wird daher eine fluide Organisationsform verwendet, welche sich aus den unterschiedlichen Teams speist. Nach der Planung wird wieder in den Alltag übergangen. Die hierarchische Zuordnung verändert sich während der Planung nicht, lediglich die Aufgaben für eine Zeitspanne von ca. zwei bis drei Monaten.
2.3 Agilität in Projekten
Im Bereich der Projekte arbeitet das Kärcher Controlling nicht nur mit agilen Methoden wie Scrum, sondern auch mit agilen Zuordnungen der rollenbasierten Organisation. So arbeiten Projektleitung aus Governance, Projektmitarbeiter aus dem Bereich Service und Business Partnering eng miteinander zusammen. Mitarbeiter werden für die Projekte teilweise monatelang abgestellt, bleiben aber in der normalen organisatorischen Zuordnung. So kann sichergestellt werden, dass auch die Informationen und Themen entlang der Hierarchielinie aufgenommen werden, trotzdem aber aktiv im Projekt mitgearbeitet werden kann.
Auch die IT organisiert sich agil und bei übergreifenden Projekten wird deshalb auch von der Finanzorganisation selbiges verlangt. Auch aus diesem Grund muss das Controlling den Mitarbeitern Freiheitsgrade gewähren.
2.4 Agilität in Prozessen und Systemen
Gerade im Controlling sind einige Prozesse teilweise starr und weisen wenig Anpassungsfähigkeit bei kurzfristigen Änderungen auf wie z. B. der Planungsprozess oder der Prozess des Monatsabschlusses. Hier versucht das Controlling bei Kärcher flexibel und dennoch beharrlich zu bleiben und so zumindest teilweise agil auf Anforderungen zu reagieren. So wurde in den Krisenjahren 2020-2021 in Q1 erneut geplant und das "alte" Budget aus dem Herbst angepasst. Das Grundgebot "ein Budget gilt für ein Jahr" musste kurzfristig aufgeweicht und der Budgetprozess in Q1 mit einem gegenüber dem Herbst um ca. 30 % geringerem Zeitaufwand erneut durchgeführt werden. Wenn das Controlling in solchen Ausnahmesituationen auf di...