Prof. Dr. Ronald Gleich, Sebastian Künkele
Mit weltweit rund 2.900 Mitarbeitenden und einem Umsatz von 519 Mio. EUR im Geschäftsjahr 2022/23 steht die Wittenstein SE national und international für Innovation, Präzision und Exzellenz in der Welt der cybertronischen Bewegung. Die Unternehmensgruppe besitzt eine hohe Kompetenz zur Beherrschung und Weiterentwicklung aller relevanter Technologien der cybertronischen Antriebstechnik und umfasst sechs innovative Geschäftseinheiten. Entwickelt, produziert und vertrieben werden unter anderem hochpräzise Servoantriebe und Linearsysteme, Servosysteme und -motoren sowie cybertronische Antriebssysteme, u. a. für den Maschinen- und Anlagenbau, die Luft- und Raumfahrt oder die Öl- und Gas-Exploration. Nanotechnologie und Softwarekomponenten ergänzen das Portfolio. Die Wittenstein Gruppe ist an 25 Standorten und in mehr als 45 Ländern in allen wichtigen Technologie- und Absatzmärkten vertreten.
Für das Unternehmen ist Benchmarking ein zentraler Prozess, der auf mehreren Ebenen implementiert ist, um die eigene Leistungsfähigkeit kontinuierlich zu verbessern. Das Konzept wird sowohl auf Ebene der strategischen Geschäftseinheiten (SGEs) als auch bezüglich der Corporate Functions (CF) angewendet, wobei unterschiedliche Methoden und Ziele verfolgt werden (Abbildung 2).
Abb. 2: Benchmarking bei der Wittenstein SE
3.1 Ziele des Benchmarkings: Stetige Verbesserung und Wettbewerbsfähigkeit
Wittenstein nutzt Benchmarking, um ständig besser zu werden und wettbewerbsfähig zu bleiben. Das Unternehmen vergleicht sich mit den besten Akteuren in seinen Märkten, um von deren Erfolgen zu lernen und diese Strategien und Lösungen zu adaptieren. Wesentlich für Wittenstein ist dabei, dass es darum geht, "nicht zu kopieren, sondern zu adaptieren" und damit die besten aus dem Benchmarking identifizierten Praktiken für sich anzupassen.
Ein kontinuierliches Zurückfallen hinter die Performance der Benchmarkingpartner würde zu geringeren Investitionen und damit zu einem Verlust der Wettbewerbsfähigkeit führen. Daher ist Benchmarking ein wesentlicher Bestandteil der Strategie des Unternehmens. Die Motive für das Benchmarking sind Progressivität, Achtsamkeit und auch Überlebensfähigkeit.
3.2 Implementierung des Benchmarking-Systems auf SGE-Ebene und in den Corporate Functions
Aufgrund der Diversität und Unterschiedlichkeit der SGEs (Strategischen Geschäftseinheiten) vergleicht Wittenstein jede SGE mit spezifischen Unternehmen in ihren jeweiligen Märkten. Dieser Vergleich konzentriert sich auf zentrale Leistungskennzahlen wie Umsatzwachstum und EBIT (Earnings Before Interest and Taxes). Für jede SGE werden zwei bis vier Benchmark-Unternehmen identifiziert, deren Leistung regelmäßig bewertet wird. Die Berechnung des Mittelwerts der Kennzahlen über die jeweiligen Benchmark-Unternehmen ergibt die aus Sicht von Wittenstein relevanten Benchmarks. Wichtig ist hierbei, dass die Benchmarks verlässliche und zugängliche Daten liefern, um eine kontinuierliche und sinnvolle Analyse zu ermöglichen.
Der Prozess zur Festlegung der aus dem Benchmarking abgeleiteten Performancevorgaben umfasst intensive Diskussionen zwischen dem Vorstand und den SGE-Leitungen. Diese Diskussionen selbst bieten bereits wertvolle Erkenntnisse. Die Performance-Vorgaben werden jährlich vor dem Target-Setting überprüft. Anpassungen werden nur vorgenommen, wenn sich langfristige Trends zeigen, um Stabilität und Konsistenz in der Bewertung zu gewährleisten.
Da direkte Vergleichszahlen für Corporate Functions wie Finance und Controlling oft fehlen, vergleicht Wittenstein hier die Prozesse innerhalb dieser Funktionsbereiche. Der Fokus liegt auf dem Vergleich mit Unternehmen, die herausragende Prozesse haben, unabhängig von der Branche. Es geht darum, die besten Praktiken bzw. Prozesslösungen hinsichtlich Reporting, Planung, Treasury und interner Revision zu identifizieren und zu adaptieren. Der Vergleich der Prozesse erfolgt durch gegenseitiges Kennenlernen und Austausch mit Benchmark-Unternehmen sowie die Übertragung bzw. Adaption der Erfolg bringenden Unterschiede durch das Management der Corporate Functions.
3.3 Integration des Benchmarkings in die Unternehmenssteuerung
Benchmarking beeinflusst demzufolge das Target-Setting und die Steuerung der SGEs. SGEs, die Benchmark-Niveau bzgl. der relevanten Performancegrößen erreichen, erhalten mehr Entscheidungsfreiheit und Handlungsspielraum. Im Gegensatz dazu werden SGEs, die hinter den Top-Performern zurückbleiben, intensiver vom Vorstand begleitet, um die Leistungsdefizite auszugleichen und das Benchmark-Niveau zu erreichen. Die wichtigsten Kennzahlen für das Benchmarking sind auch hierbei Umsatz und EBIT. Diese Kennzahlen dienen als Basis für die interne Steuerung und Zielsetzung. Zusätzlich wird der Fokus auf Cashflow-Steuerung und Working Capital Management gelegt, um eine umfassende Finanzsteuerung zu gewährleisten.
SGEs, die nicht das Benchmark-Niveau bzgl. der relevanten Performancegrößen erreichen, müssen Fort...