Beschaffungscontrolling: Den Einkauf zielorientiert steuern / 5 Handlungsfelder und Aufgaben des Beschaffungscontrollings

Nachfolgend werden die Aufgaben des Beschaffungscontrollings den Handlungsfeldern zugeordnet (s. Abb. 3):

Abb. 3: Übersicht Handlungsfelder im Beschaffungscontrolling

Unabhängig von der analytisch deduzierten Darstellung und Reihenfolge in diesem Beitrag wird in der Unternehmenspraxis speziell die Einkaufserfolgsmessung, die dem Handlungsfeld "5. Beschaffungsbereich" zugeordnet ist, mit Beschaffungscontrolling verbunden bzw. darunter subsummiert.

5.1 Optimierung der Preise und Bestände

Im Handlungsfeld Material- und Güterflüsse liegt das Hauptaugenmerk des Beschaffungscontrollings auf der Unterstützung des Managements bei der Optimierung der Preise und Bestände bei gleichzeitiger Sicherstellung der Lieferbereitschaft, Lieferflexibilität, Materialqualität und Preisstabilität.

• Das Beschaffungscontrolling muss die Beschaffungsleitung bei der Entwicklung der Beschaffungsstrategie methodisch unterstützen, insbesondere bei der Bewertung und Auswahl von Strategiealternativen.
• Im Rahmen der operativen Beschaffungsplanung muss das Beschaffungscontrolling sicherstellen, dass die Beschaffungsplanung mit der Unternehmensplanung abgestimmt ist und sich die Beschaffungspotenziale in der Unternehmensplanung wiederfinden.
• Mit der Steuerung der Bestände im Beschaffungsbereich muss das Beschaffungscontrolling, vor allem durch Kosteninformationen und entsprechende Kennzahlen, zur Optimierung der Lagerkosten beitragen.

5.2 Koordination der Zusammenarbeit mit Lieferanten

Das zweite Handlungsfeld umfasst die Lieferanten. Das Controlling muss das Management dabei unterstützen, ‹Konzepte und Instrumente für eine effektive Koordination der Zusammenarbeit zwischen dem Unternehmen und seinen Lieferanten ein- und um[zu]setzen›^[1]. Transparenz über die Auswirkungen von Entscheidungen auf finanzielle und nicht finanzielle Kennzahlen ist insbesondere bei folgenden Themen zu schaffen:

• Lieferantenauswahl und -beurteilung, inklusive der Messung der Performance der Lieferanten,
• Steuerung der Geschäftsbeziehung (Kooperationscontrolling),
• Steuerung der Lieferantenstruktur, also der Gesamtzahl der Lieferanten und der Arten von deren Einbindung.

Insbesondere die hier genannten Aufgaben werden in der unternehmerischen Praxis häufig nicht mit dem Beschaffungscontrolling assoziiert, sondern als Einkaufs- oder Beschaffungsaufgaben gesehen.

[1] Wagner/Weber, 2007, S. 9.

5.3 Optimierung des Beschaffungssortiments

Im Handlungsfeld Beschaffungsprogramm steht nicht die zeitliche und mengenmäßige Terminierung der Mengen- und Werteflüsse im Vordergrund, sondern eine gesamtheitliche Betrachtung der zugekauften Waren(gruppen):

• Entscheidungen hinsichtlich der Festlegung der optimalen Fertigungstiefe (Make or Buy) müssen – beispielsweise durch entsprechende Deckungsbeitragsrechnungen – unterstützt werden
• Das Beschaffungscontrolling muss eine Steuerung der Beschaffungsobjektstruktur (Verteilung der Beschaffungsobjekte) ermöglichen, indem direkte und indirekte (Folge-)Kosten und der Nutzen der Beschaffungsobjekte transparent gemacht werden. So können beispielsweise Vorteile durch die Mehrfachverwendung von Teilen und Materialien aufgezeigt werden.

• Ein weiteres Aufgabenfeld liegt im Aufzeigen potenzieller horizontaler Verbundeffekte und deren Auswirkung auf die Beschaffungsziele. Durch die Bündelung von Bedarfen innerhalb des Unternehmens und/oder über die Unternehmensgrenzen hinweg kann es zu Verbesserungen kommen, beispielsweise durch bessere Preise oder Lieferbedingungen aufgrund der höheren Mengen.

5.4 Optimierung der Zahlungsströme

Das Management der Zahlungen zwischen dem Unternehmen und dessen Lieferanten trägt oft maßgeblich zum Unternehmensgewinn bei. Das dabei betroffene Handlungsfeld Zahlungsströme liegt an der Schnittstelle verschiedener Abteilungen. Für die Vereinbarung der Zahlungsziele und die Vertragsgestaltung ist die Beschaffung verantwortlich, für die Bezahlung (und damit die Nutzung der Skonti) die Kreditorenbuchhaltung.

Im Fokus der Beschaffung steht hier insbesondere der Purchase-to-Pay-Prozess von der Bestellung bis zur Zahlung an den Lieferanten. Die korrespondierende Kennzahl ist Days Payables Outstanding (Kreditorenreichweite). Aber auch Aspekte aus anderen Handlungsfeldern (z. B. Bestände), die Einfluss auf die Optimierung des Working Capital aus Sicht der Beschaffung haben, fallen in diesen Bereich. Indirekte Einflussfaktoren sind beispielsweise die funktionsübergreifende Koordination und Kommunikation bzw. die Prozess- und Datentransparenz.^[1] Das Beschaffungscontrolling muss diese Koordination und Transparenz schaffen, z. B. inwieweit sich vereinbarte Zahlungsbedingungen auswirken bzw. wo Potenziale (u. a. durch die Nichtausnutzung von Skonti oder zu frühe Zahlungen) nicht genutzt werden.

Ein zusätzliches Einkaufspotenzial ergibt sich in diesem Handlungsfeld durch drei grundsätzliche Möglichkeiten von Supply Chain Finance, mit denen eine Erhöhung des Cashflows angestrebt wird:^[2]

• Die Senkung der Kapitalkosten (über Finanzdienstleister zum Lieferanten, z. B. Anzahlungen, Lieferantendarlehen, Reverse Factoring),
• die Senkung der Prozesskosten (direkt zum Lieferanten, z. B. eProcurement, Gutschriftverfahren) und
• die...