Matthias von Daacke, Fabian List
Um den genauen Zielprozess abbilden zu können, wurden zunächst interne Workshops im Controlling durchgeführt, um das Geschäftsmodell abzubilden und die wichtigsten Treiber zu identifizieren. Begleitet wurde dieser Prozess durch die Beratungsgesellschaft CTcon GmbH. Die Erkenntnisse wurden anschließend mit den einzelnen Bereichsverantwortlichen diskutiert und validiert. Der Fokus lag auf der Identifikation der Schlüsseltreiber, welche das Geschäft und das Geschäftsmodell auf Sicht der nächsten drei Jahre beeinflussen. Als Kerntreiber wurden dabei folgende identifiziert:
- Absatzmenge
- durchschnittliche Verkaufspreise
- Neuprojekte
- Materialzusammensetzung der einzelnen Produktkategorien
- Kostenentwicklung der einzelnen Materialkategorien
Im zweiten Schritt wurden diese Treiber stärker operationalisiert, um das erste Jahr der MJP in eine Zielvorgabe für das Budget zu überführen. Dafür müssen die wichtigsten Rahmenbedingungen festgelegt werden, die auch für das Budget gelten.
Aus den internen Workshops im Controlling wurde der Ablauf der Campus-Planung festgelegt (siehe Abbildung 2). Die Termine finden in einem engen zeitlichen Rahmen statt, um die Planung möglichst schnell und effizient durchzuführen.
Abb. 2: Aufbau der Campus-Planung
Wichtige Erfolgsfaktoren, die für alle Planungsrunden gelten, sind dabei:
Klare Rollenverteilung
Festlegung eines Hosts, der die inhaltliche Verantwortung trägt. Die anderen Campus-Teilnehmer und -Teilnehmerinnen treten als Challenger auf, hinterfragen und bringen Input. Der Group Controller ist als Moderator tätig.
3.2.1 Campus 1 – Umsatz
Orientiert am klassischen Planungsprozess erfolgt zunächst die Absatz- und Umsatzplanung. Als Ausgangsbasis für die Diskussionen wird ein "Predictive Forecast" Modell verwendet, in welchem Vorschlagswerte für die kommenden drei Jahre ermittelt werden. Der "Predictive Forecast" basiert auf den Absatz- und Umsatzentwicklungen der letzten fünf Jahre und stellt eine Zusammenfassung verschiedener statistischer Methoden dar. Ausreißer wurden über diese Logik bereits vorab bereinigt. Hauptsächlicher Treiber des Forecasts ist die allgemeine Entwicklung des Marktwachstums. Daneben sind z. B. auch regelmäßig Produkteinführungen und das Ausphasen von Produkten abgebildet.
Durch die Abbildung dieser grundlegenden Entwicklung bereits in dem vorgelagerten Modell wird der Fokus in den Campus-Runden auf spezielle, darüber hinaus gehende Maßnahmen, gelegt. Diese Treiber können durch gezielte Maßnahmen des Unternehmens beeinflusst werden.
Die Regionsverantwortlichen wurden als "Host" für die Campus-Runde festgelegt (siehe Abbildung 3), da sie die Hauptverantwortung für die Vertriebsplanung haben. Damit wird den Verantwortlichen der internationalen Tochtergesellschaften mehr Verantwortung übertragen.
Weitere Campus-Teilnehmer und -Teilnehmerinnen sind die Verantwortlichen der Produktkategorien sowie Bereichsleiter und Bereichsleiterinnen. Beide Gruppen treten als Challenger auf. Die Verantwortlichen der Produktkategorien tragen hier die Verantwortung, die Wirtschaftlichkeit von Produkten sicherzustellen und somit auch deren Absatzplanungen nach Absatzmärkten zu begleiten. Somit können in der Campus-Runde die beiden Sichten gegenübergestellt werden.
In der Campus-Runde werden die Planungen der relevanten Produktkategorien und deren Haupttreiber besprochen. Das bedeutet, dass nicht zwangsläufig auf einzelne Produkte eingegangen wird, außer wenn diese einen signifikanten Treiber darstellen.
Am Ende dieses ersten Campus stellen Moderator und Moderatorin sicher, dass die Ergebnisse festgehalten und bestätigt werden. Diese dienen dann als Grundlage des "Ressourcen-Campus" und werden im Vorfeld an alle Teilnehmenden verteilt.
Abb. 3: Teilnehmer Campus 1 – Umsatz
3.2.2 Campus 2 – Ressourcen
Basierend auf der Absatzplanung werden die benötigten Ressourcen und Auswirkungen der Umsatzplanung auf die Kostenstruktur geplant. Mengenbedingte Änderungen der variablen Kosten werden direkt im Modell anhand der Absatzmenge geplant. Der Fokus der Diskussionen liegt auf den Treibern der Strukturkosten sowie auf strukturellen Veränderungen der variablen Kosten, wie z. B. Materialkostensteigerungen oder Erhöhungen der Frachtkosten. Die definierten Maßnahmen aus der Absatz- und Umsatzplanung werden als Basis für die Diskussion der benötigten Ressourcen verwendet. Beispiele für konkrete Maßnahmen sind dabei der Einsatz von Marketingkampagnen oder auch der Aufbau von geeigneten Servicestrukturen, um den Absatz zu gewährleisten. Daraus abgeleitet werden die benötigten Ressourcen wie zusätzliches Kapital für Marketingaktivitäten, zusätzliches Servicepersonal oder auch Budget für Weiterbildungsaktivitäten, um die Servicequalität zu gewährleisten.
Die Teams der e...