Controller im Wandel der Zeit – Was zeichnet sie aus? / 3.2 Welchen Beitrag können Unternehmen leisten?

Am Beispiel Compliance können die veränderten Anforderungen an die Controller-Persönlichkeit besonders deutlich gezeigt werden.

Inhalte verständlich und greifbar machen

Als Compliance in den Neunzigerjahren erstmals thematisiert wurde, verband man damit eher Bürokratismus. Warum? Weil fremde, nicht greifbare und zudem unverständliche Inhalte verstreut wurden, die den operativen Leistungsträgern nicht nutzbringend und nachvollziehbar nahegebracht wurden. Mitarbeiter der Rechtsabteilungen, der Revision und manchmal auch der Personalabteilungen haben diese Aufgaben wahrgenommen. Das sind Bereiche, die sich zum damaligen Zeitpunkt noch nicht als Dienstleister für Unternehmenseinheiten verstanden haben, eher als Ordnungshüter. Schon deshalb hat das Thema wenig Gehör gefunden und wurde nicht ernst genommen.

Umdenken ist angesagt

Heute hat ein Umdenken stattgefunden: Für diese Berufsgruppe hält man vor allem Ausschau nach Mitarbeitern, die persönliche Stärken in ihrem Umgang, ihrem Auftritt und ihrer Wirkung vorweisen können. Neben analytischem Denken und einem guten Rechtsverständnis sind ausgeprägte soziale Kompetenzen sowie Kommunikations- und Verhandlungsstärke unabdingbare Voraussetzungen für die Ausübung dieses Berufes. Der Compliance Officer ist sowohl Ansprechpartner für Mitarbeiter als auch für Kunden, Lieferanten, Aktionäre und die Öffentlichkeit. Nur mit einem lösungsorientierten Arbeitsstil, Beweglichkeit und hoher Dienstleistungsorientierung gelingt es, die komplexen und teilweise brisanten Themen transparent zu machen und notwendige Anpassungen durchzusetzen.

Hoher Leistungsdruck auf das Controlling

Compliance steht nur stellvertretend für die vielen neuen Anforderungen auch in anderen Controlling-Bereichen, die in immer kürzeren Abständen immer schneller zu bewältigen sind: Durch steigende Komplexität der internationalen Märkte, durch Wirtschaftskrisen, Regulierungen und Geschäftsberichte, um nur einige davon zu nennen. Das bewirkt einen hohen Leistungsdruck auf das Controlling.

Know-how-Lücken, für die es keine Ressourcen gibt, müssen zügig geschlossen werden. Es geht darum, dass Controller und Manager im eigenen Unternehmen schnell in die Themen hineinwachsen.

Die Investitionsbereitschaft vieler Unternehmen, die sich dieses Wissen am Markt einkaufen, scheint manchmal grenzenlos und belastet zudem die Budgets erheblich.

Ständiger und integrierter Wissensaufbau

Durch eine integrierte Planung von Wissensaufbau und Wissensmanagement im Unternehmen kann viel Spannung herausgenommen werden. Dafür brauchen die Unternehmen proaktive, interessierte und begeisterungsfähige Mitarbeiter, die sich mit ihrem Unternehmen identifizieren.

Neue Qualität in der Kommunikation zwischen Controlling und HR

Der Controller in seiner Rolle als Business-Partner, dessen Berufung es ist, den Blick in die Zukunft zu richten, muss sich für den Kompetenzenzaufbau in eigener Sache stärker einsetzen. Die Kommunikation zwischen Controlling und Personalabteilung erfordert eine neue Qualität. Neben den Vorschlägen für fachliche Entwicklungsperspektiven muss die Persönlichkeitsentwicklung künftig einen festen Platz einnehmen.