Controller-Kompetenzmodell, Teil I: Grundlagen und Bezug ... / 2.3 Management der Controller-Kompetenzen auf dem Prüfstand

Systematisches Kompetenz­management als Erfolgsfaktor

Nachdem mit neuen und steigenden Anforderungen zu rechnen ist, sollte auch das systematische Management der Kompetenzen wichtiger werden. Erfolgreiche Unternehmen managen ihre Controller-Kompetenzen bereits heute systematischer als weniger erfolgreiche Unternehmen. Erfolgreiche Unternehmen machen laut WHU-Panel drei Dinge besser als die weniger erfolgreichen:

• Kompetenzanforderungen sind klar beschrieben und transparent.
• Kompetenzanforderungen werden mit der Leistungsbeurteilung der Controller verknüpft.
• Die Unternehmen unterstützen ihre Controller bei Bedarf stärker mit gezielten, kompetenzbasierten Entwicklungsmaßnahmen.

Abb. 3:Management von Controller-Kompetenzen^[1]

Unzureichende Umsetzung des systematischen Kompetenz­managements in der Praxis

Erfolgreiche Unternehmen sind auch in diesem Fall die Vorreiter, wenn es um neue Ansätze und Instrumente geht. Umso ernüchternder sind die zusammengefassten Ergebnisse beider Studien. Weniger als die Hälfte der Unternehmen setzt sich ausreichend mit Kompetenzanforderungen auseinander. Funktionsspezifische, auf die Aufgaben der Controller abgestellte Kompetenzanforderungen, und Verhaltenserwartungen werden in einem Großteil der Unternehmen weder greifbar noch transparent gemacht. Es besteht damit auch wenig Klarheit über die konkreten Kompetenzanforderungen in den einzelnen Funktionen und für die Controller-Organisation insgesamt. Auch die Ergebnisse des Controlling-Panels lassen darauf schließen, dass sich viele Unternehmen nicht darüber im Klaren sind, welche Kompetenzen sie im Controlling-Prozess benötigen, oder die identifizierten Kompetenzen nicht einheitlich definiert werden. Dies führt wiederum dazu, dass Kompetenzen bestenfalls auf dem Weg subjektiver Einzeleinschätzungen festgestellt werden und eine valide Messung vielfach nicht stattfindet.

Negative Auswirkungen auf die Performance des Controlling-Bereichs

Es existiert ein offensichtliches Defizit im systematischen Umgang mit Controller-Kompetenzen. Die beiden o. a. Studien erhärten die These, dass eine auf die Controller-Funktion und Organisation ausgerichtete Personalarbeit nur in wenigen ausgewählten Unternehmen etabliert ist. Da es sich bei den Kompetenzen aber um einen zentralen strategischen Potenzialfaktor handelt, der, wie auch andere Potenzialfaktoren, langfristig auf- und auszubauen ist, laufen die Unternehmen Gefahr, nicht über die erforderlichen Kompetenzen zur Umsetzung ihrer Controlling- und Unternehmensstrategie zu verfügen. Ein fehlendes Kompetenzmanagement äußert sich in der Praxis in wiederholten Fehlbesetzungen, einem falschen Einsatz von Mitarbeitern, unzureichendem Know-how, einer problembehafteten Zusammenarbeit zwischen Controllern und ihren Stakeholdern, einer steigenden Unzufriedenheit und mangelnder Motivation der Mitarbeiter sowie in überdurchschnittlicher Fluktuation. Die sich daraus ergebenden negativen Auswirkungen reichen von mangelnder Controller-Performance bis hin zu Burn-Out-Fällen. Ohne systematisches Kompetenzmanagement in der Controller-Organisation können diese Defizite bestenfalls temporär durch Einzelmaßnahmen kompensiert werden. Jedoch kostet Improvisation bekanntlich viel Geld und Energie und führt nur zu suboptimalen Ergebnissen.^[2]

Mangelndes Kompetenz­bewusstsein in der Controller-Organisation

Meist sind die Fachbereiche selbst für das Management ihrer Kompetenzen zuständig. Überwiegend liegt die Verantwortung dafür beim CFO oder beim Leiter des Controller-Bereichs in Zusammenarbeit mit dem HR-Verantwortlichen, wobei der Controller-Bereich überwiegend federführend ist.

Fraglich ist, ob der CFO und die leitenden Controller dem Thema Kompetenzen neben all ihren anderen fachlichen Schwerpunkten und Verpflichtungen eine große Bedeutung beimessen können und wollen. Die Ergebnisse lassen eher darauf schließen, dass Kompetenzmanagement bei den meisten Unternehmen auf der Agenda nachranging platziert ist. Da eine erfolgreiche Steuerung der Controller-Leistungen heute aber neben den klassischen Performance Measurement-Ansätzen zwingend auch ein auf das Unternehmen und die Controller-Organisation zugeschnittenes Kompetenzmanagement verlangt, sind die Entscheidungsträger gut beraten, diesen Punkt verstärkt aufzugreifen und die damit verbundenen Chancen zu erkennen und zu realisieren.

Abb. 4:CFO und leitende Controller federführend im Kompetenzmanagement^[3]

[1] Entnommen aus: Schäffer/Margolin, 2013, S. 141 ff. Zu ähnlichen Erkenntnissen kommen auch Gleich/Gänßlen/Losbichler, 2011, S. 25 ff.

[2] So fordern z. B. Klein et al. eine Differenzierung der Kompetenzanforderungen für die Personalauswahl der Controller in Abhängigkeit vom Controlling- und Rollenverständnis, vom Entwicklungsgrad des Controllings im Unternehmen und den damit zusammenhängenden Aufgaben. Vgl. Klein, (Hrsg.), 2013, S. 19 ff.

[3] Entnommen aus: Waniczek, 2013, S. 80.