Wesen des Beteiligungscontrollers
Das Berufsbild des Beteiligungscontrollers ist primär in Konzernen vorzufinden und weist sehr spezifische Rahmenbedingungen auf. Diese sind typischerweise nicht in den operativen Konzerneinheiten tätig, sondern nehmen ihre Rolle zentral aus einer Holding oder einem Shared-Service-Center wahr. Damit fehlt ihnen einerseits die unmittelbare Nähe zum Geschäft und anderseits der direkte Zugang zu Informationen. Um als Beteiligungscontroller erfolgreich zu sein, sind sowohl ein gutes Netzwerk zu den Controllern vor Ort als auch straffe, standardisierte Planungs- und Berichtsprozesse wichtig.
Das strategische Beteiligungscontrolling beschäftigt sich mit Aufgabenstellungen, die langfristig und von größerer Bedeutung sind. In komplexeren Beteiligungsstrukturen sind dies vielfach die Festlegung der übergeordneten Zielsetzung, die Planung des Geschäftsportfolios auf Gruppenebene, die damit verbundenen Akquisitionen und Desinvestitionen sowie die Entwicklung von Wettbewerbsstrategien auf der Ebene der einzelnen Geschäftsfelder zur Sicherung der Erfolgspotenziale. Operativ ist das Beteiligungscontrolling kurzfristig ausgerichtet und unterstützt das Beteiligungsmanagement, indem es Planungs- und Reporting-Prozesse installiert, pflegt und betreibt. Seine Einflussnahme und Eingriffstiefe hängt grundsätzlich vom Führungsanspruch der Zentrale ab. Je nachdem, welche Rolle eine Holding einnimmt, bestimmt diese auch die Felder der Einflussnahme des Beteiligungscontrollings. Stammhauskonzerne üben in der Regel Einfluss auf die finanzwirtschaftlichen Ziele, die Ressourcenverteilung, Strategieformulierung und auf operative Maßnahmen aus. Die strategische Holding fokussiert ihre Einflussnahme auf die ersten drei Felder und hält sich aus der Steuerung operativer Maßnahmen weitgehend heraus. Die Finanzholding stellt auf die finanzwirtschaftlichen Ziele und die Ressourcenverteilung ab und die Investmentgesellschaft beschränkt ihre Einflussnahme auf die Bestimmung der finanzwirtschaftlichen Ziele.[1]
Die Konzeption und Organisation des Beteiligungscontrollings wird nicht nur von der Beteiligungsstrategie, sondern auch von der Struktur des Kerngeschäfts entscheidend geprägt. Unabhängig davon empfiehlt sich eine möglichst hohe Einordnung des Beteiligungscontrollings innerhalb der Leitungshierarchie, um Controlling-Maßnahmen konzernweit realisieren und die Akzeptanz beim Management der angegliederten Konzerngesellschaften sicherstellen zu können. Außerdem sollten Beteiligungscontroller mit Weisungsbefugnissen gegenüber den Controllern der nachgelagerten Einheiten ausgestattet sein.
In zunehmend global agierenden Konzernen impliziert Beteiligungscontrolling häufig die Überbrückung kultureller Unterschiede, aber auch unterschiedlicher Zeitzonen, Feiertage etc. Um einen Mehrwert zu generieren und die eigene Position zu rechtfertigen, sind Beteiligungscontroller nicht nur gefordert, durch einen kritischen Drittblick von "außen" bzw. von "oben", dem Management der Holding ein realistisches Gesamtbild über die Pläne und aktuelle Performance der Beteiligungen zu geben, sondern auch dafür verantwortlich, deren Performance in den Gesamtkontext des Mutterunternehmens im Rahmen der Portfoliosteuerung zu setzen.
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