Controlling & Nachhaltigkeit - Die Rolle des Controlling ... / 3.3 Gestaltungsfaktor 3: Planung, Budgetierung und Forecast

Die Planung und Budgetierung berücksichtigt in der Regel, da sie sehr stark finanziell geprägt ist, nur rudimentär Nachhaltigkeitsaspekte. Auch neue Planungstools wie das ICV-Konzept der "Modernen Budgetierung" berücksichtigt Nachhaltigkeit nicht explizit. Dies gilt bezüglich der bereits bestehenden Umsetzungslösungen für die strategische Planung nur bedingt, da hier bereits Ansätze existieren.

Grundsätzlich sind sowohl auf der Ebene der strategischen Planung als auch der operativen Planung bzw. Budgetierung Möglichkeiten zu entwickeln, um Nachhaltigkeitsaspekte adäquat berücksichtigen zu können. Dies setzt voraus, dass die Verhältnisse zwischen den ökonomischen, ökologischen und sozialen Zielen im Unternehmen geklärt sind. So ist festzulegen, ob diese Ziele gleichberechtigt sind, ob soziale und ökologische Ziele den finanziellen Zielen beigeordnet oder untergeordnet sind.^[1] Die realistische Ausprägung ist wohl nach wie vor die Dominanz der finanziellen Ziele (auch als Garantie für die Überlebensfähigkeit der Unternehmen) und die Beiordnung der ökologischen und sozialen Ziele. Diese können einerseits bzgl. Mindestniveaus (abgeleitet aus regulatorischen Vorgaben oder einer Nachhaltigkeitsstrategie) als Nebenbedingung formuliert werden oder alle drei Zielkategorien werden mit Gewichtungen versehen. Dies umfasst auch die Möglichkeit der Substituierbarkeit der Zielkategorien.^[2]

So wurden beispielswiese vom ICV-Fachkreis "Green-Controlling" Zielausprägungen der ökologischen Dimension konkretisiert:^[3]

1. Ökologischer Ressourceneinsatz bzw. Umweltschonung
2. Ressourceneffizienz bzw. -schonung
3. Vermeidung von Umweltbelastungen
4. Wiederverwendung und -gewinnung von Ressourcen

Diese Gedanken fügen sich ein in Überlegungen eines um Nachhaltigkeitsaspekte angepassten Controller-Leitbilds des IGC:^[4]

1. Mit Blick auf Zielfindung, Planung und Steuerung ist ein nachhaltigkeitsorientierter Controller Gestalter und Begleiter des Managementprozesses hinsichtlich der Dimensionen Ökonomie, Ökologie sowie der sozialen Dimension.
2. Ferner schafft der Controller ein abgestimmtes Ganzes bezüglich dieser Zielsetzungen aus mehreren Dimensionen.

Nachfolgend werden Möglichkeiten aufgezeigt, wie sich Nachhaltigkeitsaspekte in die strategische Planung, hier insbesondere die Strategieumsetzung (vgl. Kap. 3.1.), sowie in die operative Planung (Planung/Budgetierung/Forecasting, vgl. Kap. 3.2.) einbinden lassen.

[1] Vgl. Baltzer, 2021, S. 189.

[2] Vgl. Baltzer, 2021, S. 190.

[3] Vollmar, 2022, S. 1110.

[4] Vgl. Vollmar, 2022, S. 1108.

3.3.1 Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten in der strategischen Planung

Grundsätzlich lassen sich viele Tools der strategischen Planung für Nachhaltigkeitsthemen nutzen^[1]. So sind "…mit Blick auf das Marktpotenzial nachhaltiger Marktleistungen…Portfolio- und Szenariotechniken einsetzbar". Bezüglich der effektiven Umsetzung einer wie im vorherigen Kapitel 3.2 beschriebenen Nachhaltigkeitsstrategie (oder Strategien mit Nachhaltigkeitsteilzielen) haben sich Performance Measurement-Konzepte bewährt. Nachfolgend erfolgt eine Konzentration auf diese, da deren Anwendung sehr stark vom Controlling forciert wird.

Das bekannteste Konzept in diesem Kontext ist die Balanced Scorecard (BSC) und eine daraus abgeleitete Strategy Map, die mittlerweile bei vielen Unternehmen zum Standardinstrumentarium des strategischen Controllings gehört.

Alle Aspekte der Nachhaltigkeit, die sich in einer Strategie bündeln (wie im Kapitel 3.2 beschrieben differenziert nach Ambitionsniveau, Material Topics und Regulatory Requirements), können auch in einer Balanced Scorecard aufgegriffen werden.^[2]

Vier Argumente sprechen für die Nutzung einer Balanced Scorecard:^[3]

1. Die BSC ist "balanced", d. h. sie berücksichtigt sowohl quantifizierbare monetäre als auch nicht-monetäre sowie qualitative, so genannte "weiche" Erfolgsfaktoren. Dies ist insbesondere von Bedeutung für Umwelt- und Sozialaspekte, für die kein Marktpreis existiert oder eine monetäre Bewertung nur sehr schwer realisierbar ist.
2. Die BSC ist kein starres Konzept, sondern kann flexibel an unternehmensspezifische Bedürfnisse angepasst werden (Wahl und Ausprägung der Perspektiven, Ziele und Kennzahlen).
3. Als Kennzahlensystem ist die BSC im Gegensatz zu traditionellen Kennzahlensystemen nicht rein vergangenheits-, sondern gleichzeitig zukunftsorientiert. Dies drückt sich auch in der Verwendung von KPIs aus, die die wesentlichen Treiber für den zukünftigen Unternehmenserfolg darstellen.
4. Die BSC ermöglicht Umwelt- und Sozialaspekte über Ursache-Wirkungs-Ketten zu integrieren und damit auf die Realisierung der (Nachhaltigkeits-)Strategie auszurichten.^[4]

So gesehen ist die BSC offen für strukturelle Anpassungen oder Erweiterungen, auch hinsichtlich Nachhaltigkeitsaspekten. Es bieten sich diesbezüglich grundsätzlich drei Alternativen zu deren Einbindung an.^[5]

1. Nachhaltigkeit wird in die vier Standardperspektiven integriert. Es werden dann spezielle strategische Ziele mit Nachhaltigkeitscharakter (ökologisch, sozial, ggfs. auch ökonomisch), abgeleitet aus der Strategie, in die Finanz-, P...