Performance Measurement im Controlling
"What you can measure, you can manage, and what you want to manage, you have to measure!" Unter Berücksichtigung dieses Grundsatzes sollen nur messbare Ziele in das Performance Measurement einfließen. Prozesseigentümer haben die Verantwortung für den Ressourceneinsatz und die Leistungserbringung in den Prozessen. Um diese Verantwortung wahrnehmen und die Performance der Prozesse kontinuierlich monitoren bzw. steigern zu können, ist ein aktives Performance Measurement nötig. Die Ausführungen der vorliegenden Broschüre orientieren sich an der Definition von Performance Measurement als "Aufbau und Einsatz meist mehrerer quantifizierbarer Maßgrößen verschiedener Dimensionen (Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit, Kundenzufriedenheit […], die zur Beurteilung der Effektivität und Effizienz der Leistung und Leistungspotenziale unterschiedlichster Objekte […] im Unternehmen herangezogen werden". Performance Measurement beinhaltet somit das (objektiv nachvollziehbare) Messen und Bewerten von Arbeitsergebnissen und -leistungen.
Gleichzeitig muss festgehalten werden, dass in den Unternehmen häufig eine primär finanzielle Performance-Messung dominiert. Dies ist für Prozesse im Allgemeinen und Controlling-Prozesse im Speziellen nicht geeignet. Um Prozesse umfassend zu messen und gleichzeitig ein einfach in die Unternehmenspraxis übertragbares Modell anzubieten, erfolgt das Performance Measurement der Controlling-Prozesse in drei Dimensionen:
- Qualität,
- Zeit und
- Kosten.
Eine einseitige, auf kurzfristige Optimierungen ausgerichtete finanzielle Steuerung wird damit vermieden und eine Ausrichtung an Kundenbedürfnissen unter Betrachtung zukunftsorientierter und mehrdimensionaler Kennzahlen gefördert. Das Performance Measurement der Controlling-Prozesse geht damit über die finanzielle Bewertung von Ergebnisgrößen deutlich hinaus, indem es neben finanzieller Transparenz auch Leistungstransparenz sicherstellt. Durch Einbeziehung der nichtfinanziellen Dimensionen "Qualität" und "Zeit" werden auch Ursachen und Treiber für die (finanziellen) Ergebnisgrößen abgedeckt.
Die Prozessziele in diesen Dimensionen können konfliktär sein, z. B. besteht häufig ein trade-off zwischen hoher Prozessqualität (z. B. korrekte, inhaltlich relevante und optisch aussagekräftige Berichte) und rascher Verfügbarkeit ("fast close"). Prozessbezogene Ziele werden vielfach auch nicht auf eine Maximierung oder Minimierung abstellen. So kann z. B. die Minimierung von eingesetzten Ressourcen Qualitätsprobleme verursachen (z. B. Anhebung der Grenze, ab der die Durchführung einer Investitionsrechnung vorgegeben ist). Eine Maximierung verfügbarer Ressourcen macht aufgrund eines abnehmenden Grenznutzens keinen Sinn (z. B. Erweiterung der Kapazitäten der Controller-Organisation, um nachgelagerte organisatorische Einheiten persönlich intensiv zu betreuen). Der Nutzen eines strukturierten und institutionalisierten Performance Measurements liegt im systematischen Erkennen dieser Zielkonflikte. Es können dabei zwar auch einzelne Kennzahlen in den Fokus genommen werden (z. B. Durchlaufzeit der Planung), wesentlich ist jedoch, dass sich in Summe ein auf den jeweiligen Controlling-Prozess bezogenes, plausibles Bild ergibt (z. B. Durchlaufzeit der Planung in Kombination mit Anzahl der Planungsschleifen und dem Ressourceneinsatz).
Typen von Kennzahlen
Im Performance Measurement sind
- absolute und relative,
- quantitative und qualitative sowie
- inputorientierte und output- bzw. wirkungsorientierte
Kennzahlen bzw. Messgrößen relevant. Die vorgeschlagenen Kennzahlen umfassen sowohl absolute als auch relative Kennzahlen. Relative Kennzahlen haben den Vorteil, prinzipiell für Benchmarkingzwecke nutzbar zu sein. Der relative Ressourceneinsatz für Controlling (oder in der Controller-Organisation, z. B. als Kosten-Umsatz-Relation) ist leichter unternehmensübergreifend vergleichbar als die absolut eingesetzten Ressourcen (z. B. Anzahl an FTEs).
Quantitative Kennzahlen, basierend auf eindeutig messbaren Faktoren (z. B. Kosten oder Zeiten), sind leichter zu messen und in die Unternehmenspraxis zu transferieren als qualitative Kennzahlen (z. B. Zufriedenheit). In der vorliegenden Broschüre finden sich daher vorwiegend quantitative Kennzahlen.
Die Messung inputorientierter Größen hat den Nachteil, nur indirekte Rückschlüsse auf die Zielerreichung zu ermöglichen (z. B. Messung, ob in Schulung investiert wurde, und damit indirekter Rückschluss, dass die Qualifikation der geschulten Mitarbeiter gestiegen ist). Wirkungsorientierte Größen messen das Ergebnis des Prozesses (die Qualifikation ist bezogen auf ein Sollprofil um x % oder y Punkte gestiegen). Der Nachteil wirkungsorientierter Größen (Messung des "Outcome") liegt in den teilweise komplexen Messkonstrukten, notwendigen eigenständigen Erhebungen und der geringeren Messfrequenz. Je nach praxisbezogener Relevanz werden daher sowohl input- als auch outcomeorientierte Größen verwendet.
Aufwand-Nutze...