Controlling-Prozessmodell in der praktischen Anwendung / 1 Controlling-Prozessmodell als Basis für gezielte Leistungssteigerung im Controlling

Performance-Druck im Controlling

Unternehmen agieren in einem zunehmend herausfordernden Umfeld und müssen mit Themen wie Dynamisierung des Wettbewerbs, deutlich volatileren Märkten und komplexeren Kundenanforderungen gleichzeitig umgehen.^[1] All diese Entwicklungen sind auch am Controlling nicht spurlos vorübergegangen. Gerade die letzten Jahre haben gezeigt, dass das Controlling gefordert ist, die Effektivität und Effizienz eines Unternehmens unter Beweis zu stellen und dabei zugleich unter zunehmendem Druck bezüglich einer Leistungsoptimierung steht. Ursprünglich positioniert als "Hüter der Effizienz", hat der Effizienzdruck das Controlling mittlerweile selbst erfasst und wird durch die gleichzeitig aufgestellte Forderung nach mehr Effektivität unter Schlagworten wie Business Partnering, mehr Steuerungsrelevanz im Reporting, geschäftsnähere Planung, verstärkte Einbindung in die Strategie etc. noch weiter verschärft.^[2] Diese Entwicklung "verlangt dem Controller das ab, was er seit Jahrzehnten von seinen Kunden im Unternehmen fordert. Dies führt mit hoher Wahrscheinlichkeit zu großen Restrukturierungs- und Weiterentwicklungsprojekten im Controllerbereich in der Unternehmenspraxis."^[3]

Controlling-Hauptprozesse

Ein Hebel, um eine Leistungssteigerung im Controlling zu ermöglichen, ist die bewusste interne Auseinandersetzung mit Controllingprozessen. Nur jene Unternehmen, die über Prozesstransparenz im Controlling nachdenken und letztlich auch darüber verfügen, werden in der Lage sein, auch ihre Performance gezielt zu steigern.

Die Unternehmenspraxis geht als Orientierungspunkt bei der Festlegung der Controllingprozesse vom Leistungsspektrum der Controllingabteilung aus. Dies ist aus rein methodischen Gesichtspunkten zwar nicht ganz exakt, da damit eine gewisse Vorselektion in der Betrachtung vorgenommen wird, die praktische Gefahr, relevante Prozesse dabei zu übersehen ist jedoch vernachlässigbar.

Das Controlling-Prozessmodell der IGC liefert die Basis dafür und umfasst zehn Controlling-Hauptprozesse (s. Abb. 1). Die Verantwortung für diese Prozesse kann prozessabhängig im Management, in der Controllerorganisation oder als gemeinsame Verantwortung verankert sein. Das Prozessmodell wurde bewusst branchenunabhängig ausgestaltet, um eine möglichst einfach verständliche und allgemeingültige Darstellung zu gewährleisten. Die Unternehmen verfügen damit über eine Basis für die spezifische Ausgestaltung des Prozessmodells.

Abb. 1: Hauptprozesse des Controlling-Prozessmodells^[4]

[1] Vgl. Ruthner/Waniczek, 2014, S. 181 f.

[2] Weber et al., 2012, S. 27.

[3] Gleich, 2013, S. 33.

[4] International Group of Controlling, 2011, S. 19 ff.