Controlling-Prozessmodell in der praktischen Anwendung

Zusammenfassung

Überblick

• Unternehmen haben meist zu wenig Transparenz hinsichtlich ihrer Controllingprozesse. Auf Basis des Controlling-Prozessmodells steht ein Bezugsrahmen zur Verfügung, der gezielt an Unternehmensspezifika angepasst werden kann und sowohl eine Reflexion als auch die Leistungssteigerung in Controllingprozessen ermöglicht.
• Ziel dieses Beitrags ist es, eine konkrete Hilfestellung zu geben, wie aus dem bewusst allgemeingültig gehaltenen Prozessmodell der International Group of Controlling (IGC) ein unternehmensspezifisches Modell der Controllingprozesse abgeleitet werden kann.
• Im vorliegenden Beitrag wird das Prozessmodell der IGC vorgestellt und beispielhaft an unternehmens- bzw. branchenspezifische Anforderungen angepasst, um einen einfachen und verständlichen Transfer in die betriebliche Praxis zu ermöglichen.

1 Controlling-Prozessmodell als Basis für gezielte Leistungssteigerung im Controlling

Performance-Druck im Controlling

Unternehmen agieren in einem zunehmend herausfordernden Umfeld und müssen mit Themen wie Dynamisierung des Wettbewerbs, deutlich volatileren Märkten und komplexeren Kundenanforderungen gleichzeitig umgehen.^[1] All diese Entwicklungen sind auch am Controlling nicht spurlos vorübergegangen. Gerade die letzten Jahre haben gezeigt, dass das Controlling gefordert ist, die Effektivität und Effizienz eines Unternehmens unter Beweis zu stellen und dabei zugleich unter zunehmendem Druck bezüglich einer Leistungsoptimierung steht. Ursprünglich positioniert als "Hüter der Effizienz", hat der Effizienzdruck das Controlling mittlerweile selbst erfasst und wird durch die gleichzeitig aufgestellte Forderung nach mehr Effektivität unter Schlagworten wie Business Partnering, mehr Steuerungsrelevanz im Reporting, geschäftsnähere Planung, verstärkte Einbindung in die Strategie etc. noch weiter verschärft.^[2] Diese Entwicklung "verlangt dem Controller das ab, was er seit Jahrzehnten von seinen Kunden im Unternehmen fordert. Dies führt mit hoher Wahrscheinlichkeit zu großen Restrukturierungs- und Weiterentwicklungsprojekten im Controllerbereich in der Unternehmenspraxis."^[3]

Controlling-Hauptprozesse

Ein Hebel, um eine Leistungssteigerung im Controlling zu ermöglichen, ist die bewusste interne Auseinandersetzung mit Controllingprozessen. Nur jene Unternehmen, die über Prozesstransparenz im Controlling nachdenken und letztlich auch darüber verfügen, werden in der Lage sein, auch ihre Performance gezielt zu steigern.

Die Unternehmenspraxis geht als Orientierungspunkt bei der Festlegung der Controllingprozesse vom Leistungsspektrum der Controllingabteilung aus. Dies ist aus rein methodischen Gesichtspunkten zwar nicht ganz exakt, da damit eine gewisse Vorselektion in der Betrachtung vorgenommen wird, die praktische Gefahr, relevante Prozesse dabei zu übersehen ist jedoch vernachlässigbar.

Das Controlling-Prozessmodell der IGC liefert die Basis dafür und umfasst zehn Controlling-Hauptprozesse (s. Abb. 1). Die Verantwortung für diese Prozesse kann prozessabhängig im Management, in der Controllerorganisation oder als gemeinsame Verantwortung verankert sein. Das Prozessmodell wurde bewusst branchenunabhängig ausgestaltet, um eine möglichst einfach verständliche und allgemeingültige Darstellung zu gewährleisten. Die Unternehmen verfügen damit über eine Basis für die spezifische Ausgestaltung des Prozessmodells.

Abb. 1: Hauptprozesse des Controlling-Prozessmodells^[4]

[1] Vgl. Ruthner/Waniczek, 2014, S. 181 f.

[2] Weber et al., 2012, S. 27.

[3] Gleich, 2013, S. 33.

[4] International Group of Controlling, 2011, S. 19 ff.

2 Anpassung des Prozessmodells an unternehmensspezifische Bedürfnisse

Vielfältige Anpassungsoptionen

Um das Prozessmodell möglichst nah an die spezifische Realität eines bestimmten Unternehmens zu rücken, können folgende Anpassungen einzeln oder in Kombination zweckmäßig sein und als Hilfestellung dienen:

• Können einzelne Prozesse ergänzt oder ausgelassen werden, um das Prozessmodell auf die individuellen Unternehmensbedürfnisse anzupassen?
• Welche branchenspezifischen Controllingprozesse gibt es und wie können diese im Prozessmodell abgebildet werden?
• Welche unternehmensspezifischen Controllingprozesse sind zu berücksichtigen?
• Welche Bedeutung haben funktionale Controllingprozesse ("Bindestrich-Controlling") und sollen die Controlling-Hauptprozesse um funktionale Themen erweitert werden?

Ein dogmatisches Festhalten am IGC-Prozessmodell ist nicht zweckmäßig und eine Anpassung an Unternehmensspezifika in jedem Fall empfohlen, um einen maximalen Nutzen zu generieren. Unter organisatorischen Gesichtspunkten gilt: "Erlaubt ist, was funktioniert."

2.1 Unternehmensspezifische Anpassung der Hauptprozesse

Unternehmensspezifische Controllingprozesse

Das Prozessmodell muss an die konkreten Rahmenbedingungen und Bedarfe des Unternehmens angepasst werden. Da das Leistungsspektrum einer Controllingorganisation unterschiedlich definiert ist, finden wir in den Unternehmen nicht immer alle Prozess des Prozessmodells vor.

In Abb. 2 sind Anpassungen dargestellt, die in der Praxis häufig vorgenommen werden:

• In mittelständischen Unternehmen sind vielfach Strategieprozesse schwach ausgeprägt und daher ist auch kein die Strategiediskussion ...