Controlling-Prozessmodell in der praktischen Anwendung / 2.3 Abbildung funktionaler Controllingprozesse

Aufbauorganisation des Controllings als Basis

Im Prozessmodell der IGC wird auf eine Darstellung funktionaler Prozesse im Prozessmodell verzichtet, da diese Prozesse weitgehend branchenabhängig sind (Produktionscontrolling benötigen nur produzierende Unternehmen, F&E-Controlling nur forschungsintensive Unternehmen etc.) und sich die Prozesse potenziell multiplizieren, da jeder funktionale Controllingprozess in sich wieder einen Planungs-, Reporting- etc. -prozess benötigt (s. Abb. 4). Jedem funktionalen Prozess sind in diesem Zusammenhang also mehrere der zuvor beschriebenen Hauptprozesse untergeordnet. Für das konkrete Unternehmen stellt sich aber sehr wohl die Frage, wie mit dieser Fragestellung umzugehen ist, da funktionale Controllingprozesse in einem engen Kontext mit der Aufbauorganisation des Controllings stehen. Eine Controllingabteilung kann

• an den Controlling-Hauptprozessen ausgerichtet sein (z. B. über ein Planungs-, Kostenrechnungs- oder Reporting-Team verfügen),
• sich an den Wertschöpfungsstufen und damit den internen Kunden orientieren (z. B. Beschaffung, Produktion, Logistik, Vertrieb) oder
• entsprechende Abteilungsgröße vorausgesetzt – sich in einer Matrix bestehend aus den beiden vorgenannten Dimensionen organisieren.

Selbst im ersten Fall werden funktionale Controllingprozesse (z. B. Vertriebsplanung, Produktionsreporting) implizit bei der Definition der Stellenbeschreibungen der Controllingmitarbeiter eine wichtige Rolle spielen.

Abb. 4: Funktionale Prozesse vs. generische Hauptprozesse

In der Praxis hat es sich bewährt, die funktionsspezifischen Prozesse in jeder Funktion möglichst ähnlich auszuprägen und einen oder mehrere funktionsübergreifende Hauptprozesse zu bilden (s. Abb. 5). Die operativen Kernprozesse wie Planung, Kostenrechnung und Reporting werden sich meist in allen Funktionen widerspiegeln. Diese Prozesse können um weitere, nur für die einzelne Funktion relevante Prozesse ergänzt werden.

• "Weitere vertriebsspezifische Prozesse" wären z. B.

  • das Controlling von Produktinnovationen oder
  • das Monitoring der Außendienstperformance.

• "Weitere produktionsspezifische Prozesse" wären z. B.

  • Auslastungsmonitoring oder
  • Produktivitätsmessung in der Produktion oder Instandhaltung.

Prozesse, die nicht funktionsspezifisch sind, können in einem Hauptprozess "Unternehmenscontrolling" gebündelt werden. Einzelne Prozesse werden ggf. bewusst nicht funktionsspezifisch ausgeprägt, z. B. Projekt- und Investitionscontrolling oder Risikomanagement. Es ist im Einzelfall zu entscheiden, ob Prozesse funktionsübergreifend oder funktionsspezifisch relevant sind. Es könnte z. B. sinnvoll sein, die strategische Planung funktionsübergreifend zu betrachten, die Weiterentwicklung des Controllings aber funktionsspezifisch zu sehen. Die Entscheidung wird dadurch beeinflusst sein, ob ein stringenter Prozess (z. B. von der Investitionsidee bis zur Mittelfreigabe) oder der funktionsspezifische Inhalt im Vordergrund steht.

Im Regelfall werden im Prozess "Unternehmenscontrolling" auch die Kernprozesse (z. B. Planung) verankert sein, da Controlling per se eine funktionsübergreifend koordinierende Rolle hat.

Abb. 5: Beispiel für Anpassungen des Controlling-Prozessmodells an funktionale Controllingprozesse

Anhand Abb. 5 kann zudem ein weiterer wichtiger Aspekt illustriert werden: Die Auseinandersetzung mit Controllingprozessen, insbesondere vor dem eingangs erwähnten steigenden Performance-Druck im Controlling, erfordert auch die Schaffung von Transparenz in administrativen Prozessen und nicht controlling-spezifischen Tätigkeiten. In der Praxis zeigt sich, dass sich aufgrund des koordinierenden Charakters des Controllings artfremde Tätigkeiten in der Controllingabteilung sukzessive sammeln und in diesen Aktivitäten dann in relevantem Ausmaß Kapazitäten gebunden sind, die nach einer entsprechenden Analyse effizienter genutzt werden können.