Controlling-Prozessmodell in der praktischen Anwendung / 2.4 Ressourceneinsatz und Performance Measurement in Controllingprozessen

Prozessbasierte Ressourcenanalyse

Die Analyse der Controllingprozesse endet nicht mit der Festlegung der relevanten Abläufe, die erhoben, dokumentiert und kritisch hinterfragt werden müssen. Es ist mindestens genauso wichtig und nützlich, den Ressourceneinsatz in den Controllingprozessen zu kennen und kritisch reflektieren zu können. Eine unternehmensspezifische Prozesslandkarte stellt eine ideale Basis für die Beantwortung dieser Frage dar und kann unmittelbar zur Erhebung des Kapazitätseinsatzes in den einzelnen Prozessen verwendet werden.

Um die in den Prozessen gebundenen Ressourcen zu erheben, werden auf Mitarbeiterebene die Kapazitäten auf die jeweiligen Controllingprozesse verteilt. Als Detaillierungsniveau eignet sich die Teilprozessebene (dies wäre in Abb. 4 "Level 3"), da eine Erhebung auf Aktivitätenebene nur Scheingenauigkeiten liefert. Die Erhebung muss neben den Controllingprozessen um jene Aktivitäten ergänzt werden, die von den jeweiligen Mitarbeitern zusätzlich ausgeübt werden, um eine vollständige Zuordnung der Kapazitäten zu ermöglichen (s. "Administrative Aufgaben" und "Sonstige Tätigkeiten" in Abb. 5). Sie schafft damit Transparenz bezüglich des Ressourceneinsatzes in Controllingprozessen und liefert benchmarking-taugliche Informationen.

Zudem können durch die Erhebung Muster im Personaleinsatz (Generalisten vs. Spezialisten) bzw. erste Anhaltspunkte für die Personalentwicklung im Controlling identifiziert werden. Das Erkennen von Mehrfacharbeiten, Doppelgleisigkeiten und damit verbundenen Ineffizienzen liefert Ansatzpunkte für konkrete Maßnahmen zur Optimierung einzelner Controllingprozesse. Im Fokus stehen dabei sowohl Effizienz- als auch Effektivitätsüberlegungen, um die Soll-Kapazitäten sinnvoll festzulegen und damit die Ressourcenausstattung je Prozess zu definieren.

Umfassendes Performance Measurement

Die optimierten Prozesse sind laufend zu monitoren, im Idealfall über ein Set weniger, pragmatisch definierter Kennzahlen, die aber alle relevanten Dimensionen des Prozessmanagements – Qualität, Zeit und Kosten – abdecken.^[1] Trotz der Wichtigkeit der Performance-Messung auch in Dienstleistungsprozessen besteht in der Unternehmenspraxis diesbezüglich zum Teil erheblicher Handlungsbedarf. So zeigt eine Untersuchung des Österreichischen Controller-Instituts, dass nur in 11 % der befragten Unternehmen Controllingprozesse mittels Prozesskennzahlen gemanagt werden.^[2]

Auf Basis einheitlich strukturierter Prozesse und pragmatisch gewählter Kennzahlen ist es Unternehmen leichter möglich, sowohl in einer kritischen Selbstbetrachtung als auch in einer Austauschbeziehung mit anderen Unternehmen ein differenziertes Bild der eigenen Controllingprozesse zu gewinnen und Handlungsbedarfe zu erkennen.

Unternehmensspezifisch formulierte Prozesse ermöglichen weitere Optimierungen, z. B. Koppelungsmöglichkeiten mit Management by Objectives (MbO) und Anreizsystemen oder den Abschluss konkreter Leistungsvereinbarungen zwischen Controllern und deren Kunden einschließlich einer Spezifikation individueller Kriterien der Leistungserbringung (Service Level Agreements).

[1] Vgl. Waniczek/Niedermayer-Kruse, 2013, S. 99 ff.

[2] Vgl. Waniczek, 2014, S. 27