Controllingorganisation: Nutzen und Perspektiven standar ... / 3.3 Nutzen und Weiterentwicklung des Controlling-Prozessmodells

Empirische Erhebung zum Controlling-Prozessmodell

Das IGC Controlling-Prozessmodell sowie das verbundene Werk der IGC-Controlling-Prozesskennzahlen wurden im Rahmen einer im Jahr 2016 von der IGC durchgeführten Umfrage einer Analyse hinsichtlich Anwendungsstand, Nutzen und potenziellen Weiterentwicklungsmöglichkeiten unterzogen. Dazu wurden in verschiedenen europäischen Ländern Controllingleiter und Controllingmanager eingeladen, an der Erhebung teilzunehmen. Insgesamt partizipierten 328 Teilnehmer an dem Forschungsprojekt. Die Fragen in Bezug auf Anwendungsgebiete bezogen sich auf Controlling-Prozessmodell und Prozesskennzahlen, während die Fragen bezüglich Weiterentwicklungsmöglichkeiten sich lediglich auf das Controlling-Prozessmodell bezogen. Beide Fragenblöcke konnten dabei nur von denjenigen Teilnehmern beantwortet werden, die auch angaben, das Modell zu kennen.

Anwendungsgebiete und Nutzen

Im Rahmen der Erhebung wurden unterschiedliche Anwendungsgebiete von Controlling-Prozessmodell und Controlling-Prozesskennzahlenunter den Teilnehmern abgefragt. Dabei sollten die Teilnehmer angeben, inwieweit beide Standards hinsichtlich Benchmarking-Analysen, der Implementierung von IT-Systemen, dem Messen von Prozessleistung, dem Steuern von Prozessen, dem Festlegen von Aufgaben, der Strukturierung von Abläufen und zur Festlegung von Prozessverantwortlichen genutzt werden.

Abb. 3: Anwendungsgebiete des IGC-Prozessmodells und der -kennzahlen

Wie die Erhebungsdaten in Abb. 3 verdeutlichen, benutzen Anwender das Controlling-Prozessmodell und die Controlling-Prozesskennzahlen für unterschiedliche Anwendungszwecke, ohne dass bestimmte Anwendungszwecke in besonders dominantem Maße verfolgt werden. Sowohl das Prozessmodell als auch die Prozesskennzahlen werden am häufigsten zum Festlegen des Aufgabenspektrums und zur Strukturierung der Abläufe in der Controllingorganisation verwendet. Die beiden Standards besitzen somit für anwendende Unternehmen eine ordnende Funktion. In geringerem Maße werden die beiden Standards für Benchmarking-Analysen oder der Implementierung von IT-Systemen verwendet.

Weiterentwicklungsmöglichkeiten

Zur Analyse der Weiterentwicklungsmöglichkeiten wurden in der Umfrage verschiedene Trends im Controlling genannt, deren Bedeutung und Relevanz in Bezug auf das Controlling-Prozessmodell die Teilnehmer einschätzen sollten. Dabei wurde nicht die Bedeutung der Trends an sich bewertet, sondern deren Relevanz für einen Einbezug in das Controlling-Prozessmodell. Folgende Trends wurden in die Umfrage einbezogen (Abb. 4):

• Mitarbeiterqualifikationen und Kompetenzsteuerung vor dem Hintergrund gesteigerter methodischer, analytischer und persönlicher Anforderungen und im Zuge zunehmender Digitalisierung.
• Working Capital Management als Prozess aufgrund seiner hohen Relevanz in der Finanzorganisation.
• Steuerung von Datenqualität im Controlling als Prozess zur aktiven Steuerung von Daten, Datenqualität und der Schaffung von Transparenz in der Beziehung zwischen Datenqualität und ökonomischem Nutzen.
• Neue Organisationsformen im Controlling mit zentral erbrachten Prozessen im Controlling aus Shared-Service-Organisationen.
• Big Data & Analytics zur gezielten Nutzung von Informationen sowie deren effektive Nutzung zur Entscheidungsunterstützung im Controlling.
• Flexibilisierung des Ressourceneinsatzes durch etwa Mittelverfügbarkeiten auch abseits eines starren Budgetprozesses.

Abb. 4: Bedeutung zukünftiger Trends für das IGC-Controlling-Prozessmodell

Zunehmende Relevanz von Big Data, Analytics und Kompetenzen

Insgesamt haben die befragten Controller sämtlichen genannten Trends, mit denen sie konfrontiert wurden, eine vergleichsweise hohe Bedeutung beigemessen. Als wesentliche Trends stellen sich Big Data & Analytics und die Steuerung von Datenqualität heraus. Somit zeigt sich, dass sich die Controller-Community eine zunehmende Ausrichtung des Controlling-Prozessmodells auf die zunehmende Digitalisierung wünscht. Dazu passt auch eine hohe beigemessene Relevanz von Mitarbeiterqualifikationen und der Kompetenzsteuerung. Interessant ist auch der Wunsch der Teilnehmer nach einer Adressierung des Working Capital Management als Bestandteil im Controlling-Prozessmodell.