Die Prozesse rund um die Rekrutierung von Mitarbeitern sollten unter dem Blickwinkel der demografischen Entwicklung hohe Aufmerksamkeit genießen. Die Kette beginnt bei der Personalplanung, in der ein Rekrutierungsbedarf erkannt wird, reicht über das Personalmarketing zum eigentlichen Recruiting und endet im sog. Onboarding, bei dem die neu rekrutierten Mitarbeiter in das Unternehmen aufgenommen werden.
Nicht- oder Fehlbesetzungen werden teuer
Die Qualität der hier durchgeführten Personalmaßnahmen ist in Zeiten knapper Arbeitskräfte und hoher Kosten für deren Beschaffung von hoher Bedeutung. Unbesetzt bleibende Stellen oder gar eine Fehlbesetzung mit kurzfristigem Bedarf für eine erneute Einstellung verringern die Produktivität oder erzeugen hohe Kosten. Das HR-Controlling hat im Zusammenhang mit den o. g. Schritten des Rekrutierungsprozesses die Aufgaben,
- Datenauswertungen als Entscheidungsgrundlagen zu liefern,
- die Wirksamkeit der durchgeführten Maßnahmen zu prüfen und
- mögliche Verbesserungspotenziale aufzuzeigen.
2.4.1 Personalplanung
Ausgehend von der Unternehmensplanung und einer qualifizierten Vorausschau des Personalbestandes kann das HR-Controlling den Beschaffungsbedarf ermitteln und ihn zeitlich zuordnen. Grundlage hierfür ist ein Organisationsmanagement möglichst auf Planstellenebene, mindestens jedoch auf Ebene von Organisationseinheiten und Tätigkeitsprofilen.
2.4.2 Personalmarketing
Employer Branding
Versteht es das Personalmarketing, das Unternehmen durch den Aufbau einer Arbeitgebermarke (Employer Branding) so darzustellen, dass sich geeignete Kandidaten in ausreichender Anzahl um die zu besetzenden Stellen bewerben? Diese Frage lässt sich durch Kennzahlen, die meist im Zeitreihenvergleich dargestellt werden, beantworten.
Beispiel: Wie hoch ist der Anteil der Absagen in den einzelnen Stufen des Bewerbungsprozesses? Ein hoher Anteil an Sofortabsagen lässt den Schluss zu, dass das Personalmarketing eher unfokussiert am Bekanntheitsgrad des Unternehmens gearbeitet, jedoch keine effektive Zielgruppenansprache betrieben hat. Notwendig für eine detaillierte Analyse mit vertretbarem Aufwand ist die datentechnische Unterstützung des Rekrutierungsprozesses. Fehlt diese, gibt es keine Auswertungsmöglichkeit über den Verlauf einzelner Bewerbungsvorgänge.
2.4.3 Einstellungsvorgang
Qualität des Erstkontakts entscheidend
Das Herzstück des Recruitings, der eigentliche Einstellungsvorgang, beginnt bei der Bewerberauswahl und mündet in die administrative Bearbeitung der Vertragserstellung. Hier lassen sich durch eine Reihe von Kennzahlen Aussagen über die Qualität und die Effizienz der zugrunde liegenden Prozesse generieren. Die Phase des Einstellungsvorgangs ist deshalb so wichtig, weil die Kandidaten hier den ersten Kontakt zum Unternehmen haben. Ein guter oder schlechter Eindruck entscheidet ggf. über den Erfolg der Rekrutierungsmaßnahme.
Darüber hinaus bietet sich hier die Möglichkeit, die Kosten der Rekrutierungsvorgänge zu kontrollieren. Aufwendungen wie
- externe Kosten für Personalvermittlungen (Headhunter),
- Reisekosten für Bewerber oder
- Kosten für Assessment-Center
sind nicht unerheblich und müssen im Rahmen eines Kostenmanagements ermittelt, berichtet und gesteuert werden. Die Qualität des Einstellungsvorganges kann durch Messgrößen wie
- Durchlaufzeiten von Bewerbungen,
- Anzahl der Schnittstellen im Einstellungsprozess und
- arbeitnehmerinduzierte Austritte während der ersten Beschäftigungsmonate
beurteilt werden.
2.4.4 Onboarding
Rückmeldung von neuen Mitarbeitern
Wenn ein Einstellungsvorgang erfolgreich verlaufen ist, kommt es darauf an, dass neue Mitarbeiter ihren Einstieg in das neue Unternehmen positiv erleben. Dazu gehören technische Vorbereitungen, Einarbeitungspläne, ggf. Patenschaften und vieles mehr. Um die Qualität und Einheitlichkeit des Onboardings festzustellen, ist das HR-Controlling im Wesentlichen auf direkte Rückmeldung der Betroffenen angewiesen. Möglich ist dies über gezielte (aber anonyme) Befragungen, beispielsweise vier Wochen nach der Einstellung.
2.4.5 Wissen und Qualifizierung
Während es noch vor einigen Jahren nicht unüblich war, ältere Mitarbeiter von Weiterbildungsmaßnahmen auszuschließen ("… geht eh bald in Rente"), kann sich dies ein Unternehmen heute nicht mehr leisten. Auch unter Gesichtspunkten einer eventuellen Altersdiskriminierung wäre dies nicht hinzunehmen.
Notwendigkeit der Weiterbildung altersunabhängig
Umso wichtiger ist es, unterschiedliches Lernverhalten und Qualifizierungsbedürfnisse zu kennen und anzuerkennen. Das Personal-Controlling ermittelt die Teilnehmertage an Qualifizierungsmaßnahmen bezogen auf Altersgruppen und dokumentiert so, ob diese ihrem Proporz entsprechend am Weiterbildungsangebot partizipieren.
| Alter |
Anteil an
Belegschaft t% |
Anteil an
Seminartagen % |
| <= 20 |
15,2 |
16,4 |
| 21 – 30 |
23,2 |
44,2 |
| 31 – 40 |
37,7 |
30,0 |
| 41 – 50 |
14,3 |
7,9 |
| 51 – 60 |
9,6 |
1,5 |
| >= 60 |
7,5 |
5,0 |
Tab. 3: Weiterbildungsintensität nach Alter
Wissen muss dokumentiert werden
Das Wissensmanagement soll den ungesteuerten Verlust von Kenntnissen verhindern. Um den Anteil des dokumentierten Wissens zu ermitteln, analysiert das HR-Con...