Welche Auswirkungen haben die o. a. Themen nun konkret auf die Aufgaben, die Organisation und die Inhalte im Controlling?
3.1 Organisation und die Bereiche des CFO
Betrachtet man die bisherige Struktur der Aufgaben des CFO-Bereichs, so ergibt sich die typische Aufteilung in die originären Finanz- und Controllingprozesse, wie in Abb. 2 dargestellt.
Abb. 2: Klassische Finanz- und Controllingprozesse
Es zeigen sich die eigentlichen Controllingprozesse und damit die Funktionsbereiche wie die operative Planung (Prozess 02.) und das operative Controlling (Prozess 04.). Als Beispiele seien hier das Kostencontrolling bzw. die Ergebnisrechnung und das Bestandscontrolling genannt. Die Darstellung zeigt weiterhin unterstützende Prozesse wie z. B. Compliance und Master Data Management. Eine tiefergehende Betrachtung offenbart vielfältige Schnittstellen zu verschiedensten Daten des Unternehmens und seiner Umwelt, denn diese sind eine wichtige Basis für ein aussagefähiges Berichtswesen und damit auch eine Analyse.
Es ist ferner festzuhalten, dass gerade der Bereich des CFO schon jetzt eine zentrale Schnittstelle zwischen Business und IT ist, denn hier werden betriebswirtschaftliche Komponenten mit Datenanalyse und Datenquellen verbunden. Das prädestiniert den Finanz- und Controllingbereich auch als Schnittstelle zur digitalen Welt. Wer sonst im Unternehmen verbindet Business Content mit IT besser?
In der neuen Welt des CFO und damit auch des Controllings kommen durch die veränderten Anforderungen und die wachsende Dynamik (s. o.) neue Aufgaben hinzu, wie das Management der digitalen Daten und der digitalen Strukturen. Das Zusammentragen und die Interpretation von Informationen und Daten ist seit jeher im Controlling eine der wesentlichen Aufgaben. Daher ist es nur eine logische Erweiterung des Aufgabenspektrums im Controlling, dort auch die Auswertung der digitalen Daten zu verorten.
Durch den digitalen Wandel rückt eine bisher noch unzureichend oder gar nicht wahrgenommene Aufgabe immer weiter in den Fokus: das digitale Business Process Management. Die o. a. Beispiele haben aufgezeigt, dass die Komplexität und die Verbindung zu den anderen Teilprozessen im Unternehmen zunehmen. Daten werden nicht nur zur Steuerung und Analyse genutzt, sondern bilden ggf. ein neues Produkt, das vermarktet werden kann. Diese neuen Produkte gilt es ebenso zu managen und zu unterstützen. Um Geschäftsprozesse in der digitalen Welt abzubilden, bedarf es ebenso Kenntnissen der betriebswirtschaftlichen Abläufe als auch einer kritischen Überprüfung der etablierten Prozesse – denn wenn schlecht aufgestellte Prozesse digitalisiert werden, sind schlechte digitale Prozesse kaum zu vermeiden.
Abb. 3 zeigt mögliche neue Verantwortungsbereiche des CFO. Dabei ist anzumerken, dass die IT und das Digital Management (wie z. B. die Organisation eines Chief Digital Officer, des CDO) im Funktionsbereich des CFO angesiedelt werden sollten, denn gerade IT hat sich im Laufe der letzten Jahrzehnte gewandelt. IT ist nicht mehr nur die Bereitstellung von Hardware und Netzwerksystemen, also reine Technik. Heute ist die IT enger mit dem Business verknüpft und ihr Fokus liegt in der Informationsverarbeitung und -bereitstellung. Die Digitalisierung hat dagegen ihr Fundament in etablierten Prozessen, die in eine neue Welt (digital) transformiert werden müssen und somit eine enge Verbindung zur IT und zum Business haben werden. Beides, Informationen verarbeiten bzw. bereitstellen und Prozesse optimieren, sind originäre kaufmännische, und damit CFO- bzw. Controllingaufgaben. In vielen Firmen ist aber der CDO als "Chef-Aufgabe" dem CEO zugeordnet, um seine Wichtigkeit zu untermauern. Da dies aber evtl. in der Organisation zu Zielkonflikten (CEO vs. CFO) führen kann, sollte der Funktionsbereich in der Verantwortung des CFO sein.
Abb. 3: Neue Aufgaben des CFO
3.2 Digitaler Wandel im Controlling: Neue Aufgaben im Zeitablauf
Um die konkreten Auswirkungen der Digitalisierung auf das Controlling abzuschätzen muss zunächst einmal die Entwicklung der Aufgaben des Controllers in den letzten Jahren betrachtet werden. Abb. 4 zeigt dies anhand einer Grafik.
Abb. 4: Entwicklung der Rolle des Controllers
Betrachtet man die Rolle des Controllers im Zeitvergleich, so erkennen wir zunächst auf der Zeitachse eine Entwicklung vom klassischen Accountant zum Business Partner, d. h. der Controller begleitet das Geschäft bzw. den Geschäftsbereich quasi als kaufmännisches Gewissen. In der weiteren Entwicklung und durch Veränderungen in den Arbeitsabläufen (wie z. B. Financial Shared Services) wird der Controller zusätzlich zu einem Finance Process Manager, der die finanztransaktionalen Prozesse geschäfts-, buchungskreis- und ggf. landesübergreifend zusammenfasst und somit optimiert.
Der nächste logische Schritt auf der Controlling-Entwicklungszeitachse ist, dass Controller nicht nur die finanztransaktionalen Prozesse im Blick haben und optimieren, sondern auch die Transformation sämtlicher Geschäftsprozesse in eine digitale Geschäftswelt aufbauen und (aus Finanz- und Controlling-Sicht) begleite...