Dr. Philipp Thiele, Prof. Dr. Mike Schulze
Die Studie gab darüber hinaus Aufschluss über die Ausgestaltung effektiver Organisationsstrukturen. Diese basieren sowohl auf einer klaren Verankerung der Verantwortlichkeiten im Top-Management sowie in der operativen Umsetzung, als auch auf effektiven Koordinationsgremien, die die Zusammenarbeit der am Erstellungsprozess beteiligten Funktionsbereiche sicherstellen und eine reibungslose Koordination untereinander ermöglichen.
3.3.1 Verankerung von Verantwortlichkeiten
Ausgestaltung der Verantwortlichkeit im Top-Management
In Bezug auf die externe Berichterstattung besteht für das Top-Management bzw. die Geschäftsführung die Verantwortung, vor der Veröffentlichung des Unternehmensberichtes eine Freigabe zu erteilen.
Die Prüfung der im Bericht enthaltenen Inhalte kann beim Top-Management bzw. der Geschäftsführung aus organisatorischer Sicht in unterschiedlicher Form verankert sein. Grundsätzlich kommen in diesem Zusammenhang zwei Formen in Betracht:
- Direkte Zuständigkeit für die Freigabe des Unternehmensberichts bei einem einzelnen Vorstandsmitglied bzw. dem Vorstandsvorsitzenden/einem einzelnen Geschäftsführer
- Gemeinsame Zuständigkeit des gesamten Vorstandes/der gesamten Geschäftsführung für die Freigabe des Unternehmensberichts
Gemeinsame Zuständigkeit ist vorherrschend
Bei den an der Studie teilnehmenden Unternehmen war in Bezug auf die Freigabe des integrierten Berichtes die Form der gemeinsamen Zuständigkeit des gesamten Vorstandes vorherrschend. Demnach waren alle Vorstandsmitglieder für die Freigabe der Inhalte des integrierten Berichts zuständig. Neben dem Aspekt der Gesamthaftung des Vorstandes/der Geschäftsführung spricht auch ein inhaltlicher Aspekt für diese Variante: Durch die Abstimmung des Top-Managements/der Geschäftsführung in Bezug auf die im integrierten Bericht enthaltenen Informationen wird das Prinzip des "Integrated Thinking" nicht nur bei der Erstellung auf operativer Ebene gewährleistet, sondern auch bei der Überprüfung und Verabschiedung des Berichts umgesetzt.
3.3.2 Operative Verantwortung und Lenkung
Neben der Ausgestaltung der Zuständigkeit auf der Ebene des Top-Managements/der Geschäftsführung, müssen für eine effektive Berichterstattung auch Strukturen geschaffen werden, die die Verantwortung im Rahmen der operativen Umsetzung regeln. Hierbei stellt sich insbesondere die Frage, welche am Prozess der integrierten Berichterstattung beteiligten Funktionsbereiche eine führende Rolle in Bezug auf die Verantwortung und Koordination des Erstellungsprozesses einnehmen sollen.
Alternative der Umsetzung beeinflusst Ausgestaltung der operativen Verantwortung
Die operative Verantwortung wird insbesondere von der Wahl der grundsätzlichen Alternative bei der Umsetzung der integrierten Berichterstattung beeinflusst. Im Rahmen der Studie wurde deutlich, dass die Wahl der führenden Funktionsbereiche davon abhängig war, inwieweit das Unternehmen einen reporting- oder einen strategieorientierten Ansatz zur integrierten Berichterstattung verfolgt.
Strategieorientierter Ansatz bedingt Einbezug des Finanz- bzw. Controllingbereiches
Bei den an der Studie teilnehmenden Unternehmen, die einen reportingorientierten Ansatz der integrierten Berichterstattung verfolgen, übernahm insbesondere der Marketing- bzw. Kommunikationsbereich die führende Rolle bei der operativen Umsetzung. Teilweise bestand darüber hinaus auch eine geteilte operative Verantwortung gemeinsam mit dem Nachhaltigkeitsmanagement. Im Gegensatz dazu wurde die operative Verantwortung bei Unternehmen, die einen strategieorientierten Ansatz verfolgten, anders definiert. Dort fand neben dem Marketing- bzw. Kommunikationsbereich ein Einbezug des Finanz- und Controllingbereiches in die operative Verantwortung statt.
Der stärkere Einbezug des Finanz- und Controllingbereiches in die operative Umsetzung der integrierten Berichterstattung im Rahmen des strategieorientierten Ansatzes erscheint sinnvoll, da diese Unternehmen der integrierten Berichterstattung laut Panitz/Touré eine höhere Bedeutung in Bezug auf die Strategieentwicklung und Unternehmenssteuerung beimessen. Für Unternehmen mit einem strategieorientierten Ansatz der integrierten Berichterstattung besteht ein wesentlicher Teil im Erstellungsprozess in der Identifikation und Analyse von erfolgsrelevanten Werttreibern und Key Performance Indicators sowie der Ableitung von Implikationen für die Unternehmensplanung und -steuerung. Hier liegt unternehmensintern die Expertise eindeutig im Finanz-/Controllingbereich.
3.3.3 Koordination und Kooperation
Die Vielzahl an beteiligten Funktionsbereichen und operativen Einheiten führt nicht nur zu einem Bedarf an stärkeren Koordinationsmechanismen, sondern auch zu einem höheren Bedarf der Kooperation zwischen den beteiligten Bereichen.
Koordinationsgremien in der Praxis unabdingbar
Zur Begleitung des komplexen Erstellungsprozesses des integrierten Berichtes ist die Etablierung eines (strategischen) Lenkungs- bzw. Koordinationsgremiums unabdingbar. Ein solches Gremium ist mit dem vom Burghardt und Weigel vorgeschlagenen zentralen Programm-Man...