Dr. Johannes Isensee, Lukas Hüsler
2.1 Berichtskonzept und Serviceportfolio
Der Anfang einer jeden Analyse von Effizienzpotentialen sollte mit einem kritischen Hinterfragen des bestehenden Portfolios erstellter Leistungen beginnen. Andernfalls wird im weiteren Verlauf z. B. die Erstellung von Reports optimiert, die gar nicht oder zumindest nicht mehr in der bisherigen Form benötigen werden.
Als ersten Effizienzhebel empfiehlt sich daher das Bereinigen und Optimieren des aktuellen Reporting-Service-Portfolios. Dazu eignet sich eine Bestandsaufnahme mit anschließender Definition des Leistungsverzichts und einer Leistungsoptimierung der verbleibenden Reports (siehe Abb. 3).
Abb. 3: Maßnahmen und Filter zur Optimierung des Reporting-Serviceportfolios
In der Bestandsaufnahme wird oft ein über Jahre entstandener Wildwuchs an Berichten festgestellt (viele redundante und nicht mehr benötigte, zum Teil widersprüchliche Berichte). Diesen Wildwuchs gilt es einzugrenzen und im Laufe einer kritischen Überprüfung durch einen bewussten Leistungsverzicht zu eliminieren.
Die nach dem Leistungsverzicht verbleibenden Berichte und Kennzahlen können im Rahmen einer Leistungsoptimierung weiter inhaltlich gebündelt werden. Auch das Design von Reports ist zu vereinheitlichen, um damit den Aufwand in deren Erstellung und Nutzung zu minimieren. Dazu empfehlen sich verbindliche Designstandards ("Styleguides") für eine wahrnehmungsoptimierte Darstellung der Informationen (bspw. unter Nutzung der International Business Communication Standards, IBCS). Weiter können die Berichtsfrequenz und der Umfang von Kommentaren – ggf. in Abstimmung mit den Empfängern – reduziert werden.
2.2 Interaktives Online-Berichtskonzept
Auch im Hinblick auf das Set an relevanten und vereinheitlichten Berichten kann eine weitere Aufwandsreduktion erfolgen, indem in einem nächsten Schritt der Erstellungs- und Verteilungsprozess optimiert wird. Die in vielen Unternehmen noch bestehenden starren und oft sogar in gedruckter Form verteilten Standardberichte sollten dabei durch ein modernes und interaktives Online-Reporting ersetzt werden. Hierzu zählen bspw. interaktive Management Dashboards, die dem Empfänger einen real-time Zugriff auf Berichte und Daten ermöglichen und auf diese Weise die Benutzerfreundlichkeit erhöhen (siehe exemplarisch Abb. 4). So kann der Aufwand sowohl für die Empfängerseite, als auch für die Erstellung der Berichte auf ein Minimum reduziert wird.
Abb. 4: Exemplarisches Management Dashboard (Beispiel in SAP® Analytics Cloud)
Die Berichtsempfänger werden dadurch ermächtigt, erforderliche Informationen eigenständig abzurufen und selbstständig in den Berichten zu navigieren. Je nach Informationsbedürfnis kann der Anwender zwischen den Berichtstypen Dashboard, Standard- und Ad-hoc-Report wählen. Vorgegebene Analysepfade unterstützen die Navigation zwischen verschiedenen Berichtstypen und den Drilldown in detailliertere Informationen.
Abb. 5: Beispielhafte generelle Struktur eines Online-Reportings mit verschiedenen Berichtstypen
Abb. 5 zeigt den Unterschied verschiedener Berichtstypen sowie einen beispielhaften Analysepfad. Neben einem klassischen Zugriff auf die Berichte über Webbrowser, sollte auch geprüft werden, in welchem Umfang die Bereitstellung auf mobilen Endgeräten (Tablets, Smartphones, und sonstige "Wearables" wie Smart Watches) einen mit vertretbarem Aufwand verbundenen Mehrwert liefern kann.
2.3 Rollenbasierte Reportingorganisation
Nachdem geklärt ist, welche Berichte künftig zu erstellen sind und wie diese Berichte erstellt werden sollen, ist anschließend die organisatorische Verantwortung für die Leistungserbringung zu bestimmen. Die zuständigen Organisationseinheiten sind dann wiederum für die Optimierung der Berichtsprozesse zuständig – neben Effizienz spielen hierbei natürlich auch weitere Kriterien wie Flexibilität, Schnelligkeit und Sicherheit eine Rolle.
Historisch bedingt sind Reportingaktivitäten im Konzern oftmals stark dezentral verteilt. Dies ist mit vielen Redundanzen und damit Ineffizienzen verbunden. So sind häufig Controller auf allen Ebenen (Konzern, Geschäfts-/Funktionsbereiche und Legaleinheiten) mit der Erstellung von Berichten beschäftigt, was zwar zu einer gewissen Nähe zum operativen Geschäft führt, in Summe aber in einer stark heterogenen Berichtslandschaft resultiert. Die Dezentralität führt weiterhin dazu, dass Rollen und Aufgaben im Reporting wenig differenziert werden und die Organisation nicht von zentralem Expertenwissen und entsprechenden Effizienz- und Qualitätsvorteilen profitieren kann.
Es empfiehlt sich eine strikte Differenzierung und Verankerung von vier Rollen im Reporting; die Rollen sollten dabei auch als Schema für das Design von Organisationseinheiten dienen:
- Governance: Zentrale Rolle/Einheit für die Vorgabe von Reportingstandards und -richtlinien. Verantwortlich für die (Weiter-)Entwicklung des Reportingkonzepts, die zentrale (Stamm-)Daten-Governance sowie für Visualisierungsstandards und die Definition von KPIs.
- Design & Production: Zentrale Rolle/Einheit für das Design und die Erstellung von Berichten und Analysen in Übereinstimmung mit den Vorgaben de...