Einkaufscontrollinginstrumente für KMU

Zusammenfassung

• In der Literatur wird eine Vielzahl unterschiedlicher Einkaufscontrollinginstrumente beschrieben.
• Es ist aber nicht immer möglich und sinnvoll, alle Instrumente einzusetzen. Sie müssen entsprechend den Anforderungen des Unternehmens ausgewählt und angepasst werden.
• Der Nutzen von Instrumenten muss dem für den Einsatz notwendigen Aufwand bei KMU - noch stärker als bei Großunternehmen - gegenübergestellt werden, um mit den vorhandenen (begrenzten) Ressourcen das bestmögliche Ergebnis zu erzielen.
• In diesem Beitrag werden unterschiedliche Instrumente vorgestellt und ihr Aufwand und Nutzen für KMU abgeschätzt.

1 Einkaufscontrollinginstrumente für KMU

1.1 Anforderungen an die Instrumentenauswahl

Unternehmensspezifische Auswahl erforderlich

Die Instrumente des Einkaufscontrollings umfassen alle Methoden, Modelle, Verfahren und Techniken, die durch ihre Anwendung die Erfüllung der Aufgaben des Einkaufscontrollings unterstützen. In der Literatur wird eine Vielzahl möglicher Instrumente dafür genannt.^[1] Es ist aber nicht immer möglich und sinnvoll, alle einzusetzen. Wichtig ist eine inhaltlich und unternehmenskulturell fundierte Auswahl und gegebenenfalls eine Anpassung.

Die Instrumente müssen^[2]

• den Anforderungen des Unternehmens entsprechen,
• die Aufgaben des Einkaufscontrollings wirkungsvoll unterstützen,
• sich gegenseitig ergänzen und dabei sowohl Lücken als auch Überschneidungen vermeiden,
• aufeinander abgestimmt und zueinander kompatibel sein,
• im Hinblick auf Kosten-Nutzen-Überlegungen sinnvoll erscheinen und
• dem Entwicklungsstand des Controllings und dem Führungsverhalten von Unternehmen entsprechen.

KMU fehlt es häufig an Instrumenten

Es ist noch keine Methodik vorhanden, die eine systematische Auswahl von (Einkaufs-)Controllinginstrumenten auf Basis situativer Anforderungen und Rahmenbedingungen zulässt. Welche Instrumente geeignet sind, bleibt der Einschätzung des Praktikers – gegebenenfalls unterstützt durch Empfehlungen – überlassen. Dies gilt sowohl für Großunternehmen als auch für kleine und mittlere Unternehmen (KMU). Während aber große Unternehmen oft eine Vielzahl unterschiedlicher Instrumente einsetzen - teilweise sogar zu viele, wie die Bestrebungen in Richtung "schlankes Controlling" in vielen Unternehmen in den letzten Jahren gezeigt haben -, fehlt es den KMU hingegen oft an den richtigen Instrumenten.

[1] Übersichten finden sich bei Darkow, 2003, S. 104; Jahns, 2005, S. 326; Piontek, 2004, S. VIII f.

[2] Vgl. Schentler, 2008, S. 39–41.

1.2 Eigenschaften der KMU

KMU: bis 250 Mitarbeiter

Unabhängig von der Rechtsform der Unternehmen können aufgrund der Mitarbeiterzahl die folgenden Größenklassen unterschieden werden:^[1]

• kleine Unternehmen: 1 – 9 Mitarbeiter,
• mittlere Unternehmen: 10 – 249 Mitarbeiter,
• Großunternehmen: 250 und mehr Mitarbeiter.

Diese Größenklasseneinteilung ermöglicht mit Blick auf die Anzahl der deutschen Unternehmen in diesen Größenklassen eine Darstellung der großen Bedeutung von KMU: über 99 % aller deutschen Unternehmen werden aufgrund der Mitarbeiterzahl den kleinen und mittleren Unternehmen zugeordnet. Die Charakterisierung von KMU anhand bestimmter Kriterien ist in der Unternehmenspraxis schwierig, da es sich um einen äußerst heterogenen Sektor mit Unternehmen unterschiedlicher Größe und branchenspezifischen Besonderheiten handelt.^[2] Auch in der betriebswirtschaftlichen Forschung zur Betriebsgrößenproblematik können insbesondere für KMU keine signifikant unterschiedlichen Gestaltungsempfehlungen gegeben werden.^[3]

Neben den beispielhaft angeführten quantitativen Abgrenzungskriterien gibt es auch qualitative Merkmale, die bei der Auswahl betriebsgrößenrelevanter Merkmale zur Unterscheidung von KMU einerseits und großen Unternehmen andererseits teilweise besser geeignet erscheinen.^[4] Im Sinne einer strukturorientierten Unternehmenslehre für KMU ist allerdings eine quantitative Abgrenzung aufgrund der Mitarbeiterzahl sinnvoll, die Empfehlungen der EU-Kommission berücksichtigt und deren Größenstrukturen nicht nur in Deutschland, sondern auch in den übrigen europäischen Ländern sowie in den USA vorzufinden sind.^[5]

Bewertung von Instrumenten nach Nutzen und Aufwand

Dieser Beitrag greift die oben geschilderte Ausgangssituation der fehlenden Unterstützung bei der Instrumentenauswahl auf und soll eine Hilfestellung für KMU geben. In den folgenden drei Abschnitten werden ausgewählte Einkaufscontrollinginstrumente dargestellt und

• in Basisinstrumente (s. Abschnitt 4),
• operative Instrumente (s. Abschnitt 3) und
• strategische Instrumente (s. Abschnitt 4)

unterteilt. Die Vorstellung erfolgt überblicksartig anhand einer Kurzbeschreibung, einer Darlegung des mit dem Instrument verfolgten Ziels und weiterführender Literatur. Teilweise sind auch Hinweise für die konkrete Anwendung angegeben. Alle aufgeführten Instrumente sind nach

• Nutzen durch den Instrumenteneinsatz

  • 1: sehr hoher Nutzen,
  • 2: hoher Nutzen,
  • 3: geringer Nutzen und

• Aufwand für den Einsatz

  • 1: geringer Aufwand,
  • 2: hoher Aufwand,
  • 3: sehr hoher Aufwand

bewertet.

Die Literaturverweise beziehen sich zum größten Teil auf einkaufsrelevante Veröffentlichungen; i...