Dominik Schwyter, Dipl.-Volksw. Andreas Schwenzer
5.1 Bedeutung der Post-Merger-Integration für die Prozesssteuerung
Die Post-Merger-Integration (PMI) in die Strukturen des Käuferunternehmens stellt den längsten und steuerungsintensivsten Prozess dar, da er viele Unternehmensbereiche und Strukturen betrifft. Erfahrungsgemäß stellt die Integrationsgeschwindigkeit kein Kriterium für einen erfolgreichen Zusammenschluss dar. Die Integrationsarchitektur sollte bereits lange vor der eigentlichen Integrationsphase festgelegt werden. Zu unterscheiden ist hierbei zwischen der zentralen, der dezentralen und der symbiotischen Integrationsarchitektur. Die zentrale Architektur ist, in der vollkommenen Ausführung, eine vollumfängliche Integration und Verschmelzung der beiden Unternehmen, was jedoch das Management vor große Herausforderungen stellt.
Im Projektbeispiel wurde hingegen die dezentrale Integration gewählt. Bei der dezentralen Architektur bleibt das Akquisitionsobjekt, in diesem Fall das Softwareunternehmen, als eigenständige Geschäftseinheit erhalten und wird als separate Säule neben dem bestehenden Unternehmen aufgestellt. Entsprechend gering fällt die Verzahnung interner Prozesse und die Verschmelzung von Unternehmenseinheiten aus. Die Vorteile liegen insbesondere in einer unkomplizierten und schnellen Post-Merger-Integration, wobei es durch die Separierung auch zur Verschleppung wichtiger Integrationsaktivitäten kommen kann, wodurch gewisse Synergiepotenziale nicht oder verspätet gehoben werden.
Die symbiotische Architektur stellt die Kombination beider Ansätzen dar. Hierbei erfolgt die Symbiose meist verspätet. Dieser Ansatz kommt etwa bei einer geplanten Veräußerung des zuvor akquirierten Objekts aufgrund einer strategischen Positionsveränderung oder zuvor festgelegten Spekulationsgründen zum Einsatz.
5.2 Einflussfaktoren der Post-Merger-Integration
Die an eine Übernahme anschließende Integration eines Unternehmens wird durch bestimmte Kräfte beeinflusst. Entlang dieser 5 Kräfte bzw. Charakteristika kann der Integrationsprozess beschrieben und die passende Integrationsstrategie identifiziert werden. Dabei sollte jede Integrationsstrategie ein angemessenes, offenes und zielorientiertes Change- und Kommunikationsmanagement beinhalten, da Transparenz, sowohl nach innen als auch nach außen, zur Schaffung von Vertrauen entlang sämtlicher funktionaler Einheiten beiträgt. Abb. 6 zeigt die 5 Kräfte sowie die davon ableitbaren Handlungsempfehlungen.
Abb. 6: Prägende 5 Faktoren der Post-Merger-Integration
Erfahrungen zeigen, dass bei einem signifikanten Anteil der Unternehmen die Profitabilität nach dem Zusammenschluss mit einem Akquisitionsobjekt sinkt. Die Gründe dafür sind durchaus vielfältig und der Erfolg oder Misserfolg einer Post-Merger-Integration lässt sich nur bedingt messen. Oft können durch eine Unternehmensakquisition und die anschließende Integration Quick Wins und kurzfristige Synergieerfolge erzielt werden, weshalb die möglichen Wertminderungseffekte und die langfristigen Risiken mitunter ignoriert bzw. nicht richtig quantifiziert werden. Zudem entstehen auch interne Herausforderungen durch unzureichende Aktivitäten und undefinierte Strukturen im Steuerungsprozess der Integration. Im Projektbeispiel kam ein adäquates Maßnahmentracking im Prozess zum Einsatz, um die notwendige Struktur zu gewährleisten. Außerdem wurden die bestehenden Kulturunterschiede konsequent analysiert und dokumentiert, um Ineffizienzen und langfristige Risiken zu vermeiden.
Des Weiteren entstehen Herausforderungen in Integrationsplanung und -prozess durch externe Einflüsse wie den Markt, die Politik oder die Öffentlichkeit. Erfolgsdruck kann zu einer Unterschätzung der Integrationsdauer und des Integrationsaufwands führen oder zu einer Kompromisslösung zwingen, die die Erwartungen später nicht erfüllt. Öffentliche Diskussionen in der Politik und den Medien können außerdem zu großen Spannungen in den Management- und Mitarbeiterebenen führen, wodurch Fehlentscheidungen entstehen und kulturelle Diskrepanzen weiter aufreißen. Aus den genannten Herausforderungen lassen sich diverse Gründe für ein Scheitern von Unternehmensintegrationen erkennen:
- Unstrukturiertes Integrations- und Synergiemanagement;
- mangelnde Kompatibilität der Unternehmenskulturen;
- organisatorische Defizite und unprofessionelle Managemententscheidungen;
- keine oder eine falsche strategische Integrationslogik.
5.3 Der Post-Merger-Integrationsprozess als Erfolgsfaktor einer Akquisition
5.3.1 Frühzeitige Planung bereits in der Pre-Deal-Phase
Die Planungs- und strategischen Gründe für ein Scheitern lassen sich durch ein integriertes Verständnis und eine aktive Steuerung des Prozesses eliminieren. Abb. 7 zeigt beispielhaft den Ablauf des strukturierten Integrationsprozesses bei der Integration des Softwareunternehmens in das Technologieunternehmen.
Abb. 7: Vorgehensweise für eine strukturierte Post-Merger-Integration in 3 Phasen
Phase 1, die Planung der Post-Merger-Integration begann im beschriebenen Projekt bereits in der Pre-Deal-Phase. Es wurde ein übergeordneter high-level Integrationsplan inklusive einer 100-Tage-Planung erstellt, der die effektive Umsetzung der Integration ab dem Zeitpunkt des Closings ermöglichen sollte. Der Integrationsplan adressierte die wesent...