ESG Operating Model: Ganzheitliche ESG Governance und Or ... / 2.4 Aufbau und Entwicklung einer schlanken Aufbauorganisation

Eine schlanke Aufbauorganisation stellt einen weiteren entscheidenden Eckpfeiler für ein nachhaltiges ESG-Management dar. Diese wird wesentlich durch den "activity split" beeinflusst, der als grundlegender Stellhebel für die Aufbau und die Anzahl der Mitarbeitenden (Sizing) fungiert. In diesem Zusammenhang werden unterschiedliche Aufgabenbereiche zwischen den Finanzabteilungen, dem ESG-Teams und den dezentralen Einheiten aufgeteilt.

Für eine solide Grundlage ist eine vorausschauende Planung der zukünftigen Mitarbeiterkapazitäten über einen Zeitraum von 1 bis 3 Jahren unerlässlich. Ein phasenweiser Ansatz, der den Aufbau der Organisation und den laufenden Betrieb berücksichtigt, ist dabei entscheidend. Während mittelfristig möglicherweise ein erhöhter Bedarf an Mitarbeitern besteht, könnte langfristig eine Reduzierung der Mitarbeiterzahl erfolgen, sobald alle Prozesse etabliert sind und die Berichtspflichten routinemäßig erfüllt werden können. Die Größe der Organisation sollte zunächst in einem initialen Schritt festgelegt werden. Dabei ist maßgeblich, den Neuaufbau eines zentralen Teams zu stärken und dieses auf lange Sicht dezentral zu erweitern.

Eine detaillierte Bottom-up-Planung und Bewertung ermöglichen eine präzise Ermittlung der notwendigen Kapazitäten zur Erfüllung der definierten Aufgaben. Der Prozess der Ressourcenplanung gliedert sich in zwei Phasen: zunächst gilt es die Ressourcen zur Erfüllung externen Reporting-Anforderungen zu ermitteln und anschließend die Ressourcen zur Implementierung des ESG-Performance Managements zu definieren. Besondere Aufmerksamkeit sollte auf das zugrundeliegende Datenmodell und die IT-Integration gelegt werden, da diese Aspekte wesentliche Aufwandstreiber darstellen. Dabei kann der manuelle Aufwand durch eine entsprechende Harmonisierung und Automatisierung deutlich gesenkt werden. Nach der Bedarfsanalyse und der Einschätzung der zeitlichen Anforderungen für die jeweiligen Aufgaben, erfolgt die Definition eines passenden Teams. Hierbei werden erforderliche Positionen identifiziert und Stellenprofile mit benötigten Kompetenzen erstellt. Neue Mitarbeiter werden eingestellt, während bestehende Positionen auf ihre Eignung geprüft und gegebenenfalls neu zugeordnet werden. Ein Phasenmodell für den Aufbau der Organisation, vom Aufbau über den Peak bis zum operativen Betrieb, kann hierbei hilfreich sein. Auf diese Weise entsteht ein ausgewogenes Team, das die Anforderungen des ESG-Managements effektiv erfüllen kann.

Exkurs: Eine weitere Facette dieses TOM-Moduls besteht in der Etablierung von Gremien, die einen Austausch von involvierten Bereichen und Stakeholdern vorsehen und in regelmäßigen Abständen tagen. Dabei sind zwei zentrale Formate von Bedeutung. Das "ESG Executive Board" (exemplarisch gewählte Bezeichnung) dient als höchstes Eskalationsgremium. Es bewertet Auswirkungen veränderter Regularien und legt Aktualisierungen der operativen Aufgaben fest. Die Teilnehmer setzen sich vor allem aus hochrangigen Positionen und Teammitgliedern der relevanten internen Stakeholder zusammen. Das "ESG Sounding Board" (exemplarisch gewählte Bezeichnung) hingegen bietet einen regelmäßigen Rahmen für den praxisnahen Austausch von ESG-Themen innerhalb der Finanzorganisation und zwischen Finanzteam und Fachbereichen. Es ermöglicht den Informationsaustausch zu ESG-Neuigkeiten, regulatorischen Updates sowie Feedback und Vorschlägen zu ESG-Initiativen und Herausforderungen, um ESG-Prozesse und -Systeme kontinuierlich zu verbessern.

Insgesamt legt die schlanke Aufbauorganisation das Fundament für ein nachhaltiges ESG Performance Management, das es Unternehmen ermöglicht, den Anforderungen der sich ständig ändernden Geschäftswelt gerecht zu werden.