Executive Performance: Wie Top-Führungskräfte nachhaltig ... / 2.1 Shareholder-Value-Hürde

Gewinn steigern, Kosten senken …

Dies ist wahrscheinlich die am schwersten zu überwindende Hürde, weil die treibenden Kräfte dahinter nicht immer rational sind. So wie die Aktienkurse von den Emotionen des Markts beeinflusst werden, stehen Führungskräfte ständig unter dem Druck, den Shareholder Value zu steigern. Das gängige Mantra lautet: Gewinn steigern, Kosten senken, eine überzeugende Erfolgsstory entwickeln – und das alles möglichst gestern. Selbst wenn Unternehmen die Gewinnprognosen erfüllen, gibt es keine Garantie, dass die Aktionäre positiv darauf reagieren. Diese irrationale und bisweilen unberechenbare Beziehung kann einen CEO und seinen Vorstand in den Wahnsinn treiben. Diese Konfusion kann zu Entscheidungen führen, die den unmittelbaren Stress erhöhen, nur um kurzfristige Gewinne zulasten einer langfristigen Sustainable High Performance zu erzielen.

Wir sind davon überzeugt, dass Sustainable-High-Performance-Strategien Aktionären nicht nur die besten Chancen auf kurzfristigen, sondern auch die einzige Chance auf nachhaltigen Erfolg bieten. Dafür brauchen Unternehmen produktivere Teams, die an kritischen Projekten arbeiten. Die Steigerung des Shareholder Value sollte auch eine verbesserte Produktivität in allen Unternehmensbereichen – von der Forschung und Entwicklung bis zur Produktion, zu Marketing und Verkauf – beinhalten. Produktivitätssteigerung erfordert Energie, Leidenschaft, Kreativität, perzeptives Denken, Fokus, Innovation, Resilienz und Kapazität. Jedoch nur wenige Unternehmen investieren strategisch in diese Qualitäten oder entwickeln diese innerhalb ihrer Führungskader, ihrer Unternehmenskultur und ihrer Belegschaft.

Im Rahmen unserer Arbeit lautet ein immer wiederkehrendes Thema bei unseren Kunden, dass das Leben in den meisten Großunternehmen psychisch belastend, ja geradezu toxisch ist. Oft finden sich Führungskräfte in No-win-Situationen wieder, indem sie versuchen, mit weniger mehr zu erzielen und damit ins Leere laufen.

Das ist der Grund, warum die Kurzschlussreaktion, in schwierigen Zeiten als Erstes die Programme zur Mitarbeiterentwicklung zu kürzen, alles andere als sinnvoll ist. Bernhard Lobmüller, IBM-Führungskraft im Ruhestand, stimmt dem zu: "Sustainable-High-Performance-Programme sollten der vorletzte Budgetposten sein, der gekürzt wird. Der letzte ist das Toilettenpapier."