Was macht eigentlich ein Sustainability Manager?

Die Verabschiedung der Richtlinie zur Nachhaltigkeitsberichterstattung (Corporate Sustainability Reporting Directive, kurz CSRD) durch das EU-Parlament hat gravierende Auswirkungen auf eine Vielzahl von Unternehmen, die das Thema Nachhaltigkeitsberichterstattung bisher nicht auf der Agenda hatten. Rund 49.000 Firmen in Europa, davon allein 15.000 in Deutschland, werden zukünftig einen Bericht über ihre Sustainability-Aktivitäten und die Auswirkungen ihres Unternehmens auf die sogenannten ESG-Aspekte (Environment, Social, Governance) abgeben müssen.

Pflicht zum Nachhaltigkeitsbericht betrifft auch KMU

Unter ihnen sind auch zahlreiche kleine und mittelständische Unternehmen (KMU), die börsennotiert sind (mit Ausnahme von Kleinstunternehmen) oder mindestens zwei der drei folgenden Schlüsselkriterien erfüllen:

• mehr als 250 Mitarbeitende,
• mehr als 40 Millionen Euro Umsatz,
• mehr als 20 Millionen Euro Bilanzsumme.

Auch Firmen mit einem Mutterunternehmen aus Drittstaaten fallen unter die Regelung, sofern sie in der EU in zwei aufeinanderfolgenden Jahren einen Gesamtkonzernumsatz von mehr als 150 Millionen Euro erzielen. (Weitere Einzelheiten lesen Sie in unserem Beitrag "CSRD: Neue Pflichten zur Nachhaltigkeitsberichterstattung auch für KMU"). 

Sustainability-Reporting für KMU: Was jetzt zu tun ist

Für die Geschäftsführung in KMU stellt sich die Frage nach Lösungsansätzen, um der künftigen Pflicht zur Nachhaltigkeitsberichterstattung nachzukommen. Dabei ist eine klare strategische Planung auf Top Level ein Muss. Mit Blick auf die Zeitachse muss die Vorarbeit bis 2025 stehen, da für 2026 die Datenerhebung vorgenommen werden sollte, um 2027 berichten zu können. Für KMU gibt es darüber hinaus eine Schonfrist mit der Möglichkeit, zwei Jahre nicht zu berichten und die Berichterstattung erstmals 2029 vorzunehmen - auf Grundlage der Daten von 2028.

Die Komplexität der Anforderungen an die Berichterstattung ist nicht zu unterschätzen. Es werden neben monetären Investitionen in die Vorbereitung vor allem auch fachspezifische Kompetenzen und Ressourcen nötig, die in den meisten KMU bis dato fehlen oder unterrepräsentiert sind. Das denkbare Szenario, alle notwendigen Schritte über eine externe Beratung abzufedern und das Reporting "outzusourcen", ist für viele Unternehmen keine Option, da neben der Kostenintensität relativ schnell ein entsprechender Partner gefunden werden müsste. Mit fortschreitendem Zeitdruck wird die Nachfrage nach Beratungen im ESG-Segment sicherlich die Kapazitäten der großen Beratungsunternehmen sowie der darauf spezialisierten Beratungsboutiquen übersteigen.

Die Rolle des Sustainability Officers im Nachhaltigkeitsreporting

Insofern muss sich die Geschäftsführung unter Einbindung von Human Resources sehr schnell auf die im Unternehmen benötigten Kompetenzen fokussieren, um entsprechende Verantwortlichkeiten, Funktionen sowie die notwendige organisatorische Einbettung zu definieren und den Aufbau der Ressourcen anzustoßen. Dafür braucht es, neben dem Wissen über die Regulatorik, ein übergreifendes Verständnis für die ESG-Kriterien und - in den meisten Fällen - die Rolle eines Sustainability Officers, der sich vollumfänglich der Thematik annehmen kann. In dieser Rolle wird die Verantwortung für die Entwicklung, Umsetzung und Überwachung der Nachhaltigkeitsstrategie eines Unternehmens subsumiert.

Der Nukleus liegt in der strategischen Einbettung der Umwelt-, Sozial- und Governance-Faktoren (ESG) in die Unternehmensstrategie und der laufenden Kontrolle der ESG-Performance. Durch das Monitoring wird sichergestellt, dass die gesetzten Nachhaltigkeitsziele auch erreicht werden und sich das Unternehmen im Zielkorridor bewegt. Zu den ESG-Zielen gehört auch die Entwicklung und Implementierung von Nachhaltigkeitsinitiativen, was ein internes wie externes Stakeholder-Management voraussetzt. Als finales Resultat stehen dann Berichterstattung und Kommunikation im Fokus, um die regulatorischen Anforderungen der CSR-Direktive erfolgreich umzusetzen.

Diese vereinfachte Rollenbeschreibung eines Sustainability Officers macht schnell deutlich, dass hier eine Vielzahl von Kompetenzen nötig sind, um der Verantwortung gerecht zu werden und vor allem, um einen Impact mit Mehrwert für das jeweilige Unternehmen zu generieren.

Anforderungen an Sustainability Manager in KMU

Für die Rolle des Sustainability Managers braucht es Ansprechpartner, die - neben dem Rückhalt durch die Geschäftsführung - mittels einer gewissen Seniorität, einer dezidierten fachlichen Expertise und überfachlichen Qualifikationen intern und extern zügig eine breite Akzeptanz aufbauen können und eine hohe Glaubwürdigkeit rund um das Thema Sustainability haben. Das Thema ESG ist dabei mehr als nur Reporting und kann durchaus ein Hebel sein, um Unternehmen zukunftsfähig aufzustellen.

Geht man auf die weichen Faktoren ein, sind strategisches Denken und ein unternehmerischer Blick ebenso wichtig wie Empathie und ausgeprägte kommunikative und integrierende Fähigkeiten. Eine Persönlichkeit mit Offenheit für Veränderungen ist gefragt, um das Unternehmen jederzeit an den sich ändernden Erwartungen und Anforderungen auszurichten. Ein weiterer erforderlicher Aspekt ist gelebte Führungskompetenz, die es ermöglicht, mittels klarer Führung und Vision das Thema Nachhaltigkeit in die Geschäftsstrategie zu integrieren und Initiativen durchzusetzen. Im Stakeholder-Engagement ist es wichtig, Meinung zu transportieren, Zustimmung zu gewinnen, die Berücksichtigung von Anliegen abzusichern und die breite Unterstützung für Nachhaltigkeitsinitiativen zu sichern.

Fachlich inhaltlich ist Know-how mit ausgeprägten Kenntnissen in den Themenblöcken Nachhaltigkeit, Compliance sowie mit Fähigkeiten in Bezug auf Datenerfassung und -analyse gefragt. Die Vorschriften und Anforderungen der CSR-Direktive sind strikt einzuhalten und sicherzustellen, um konform eine genaue und verlässliche Berichterstattung gewährleisten zu können. Grundbedingung ist ein regulatorisches wie analytisches Verständnis, um das Unternehmen zu befähigen, die relevanten Daten zu sammeln und für die Bewertung der daraus resultierenden ESG-Performance und das Reporting einhergehender nichtfinanzieller Aktivitäten zu analysieren. Damit geht auch die Identifikation und Bewertung von Nachhaltigkeitsrisiken und -chancen sowie die Entwicklung korrelierender Strategien und Maßnahmen zur Risikominimierung oder der Ausschöpfung von Opportunitäten einher, was der Rolle des Sustainability Officers idealerweise auch Innovationsfähigkeit zur Performance-Steigerung abverlangt.

Sustainability Manager rekrutieren oder selbst entwickeln

Dieses vielseitige Profil, gepaart mit den Anforderungen an relevante Kompetenzen, lässt viele KMU beim Recruiting erst einmal einen Blick auf den externen Markt werfen, wo man idealerweise mithilfe von ESG-erfahrenen Executive-Search-Häusern die richtige Person zugeschnitten auf die Unternehmensbedürfnisse akquiriert und so eine valide Basis für Auf- und Ausbau sowie Professionalisierung von ESG in Unternehmen legt. Im besten Fall gewinnt man einen künftigen Sustainability Officer aus dem identischen Branchensegment, wo die jeweiligen sektorspezifischen ESG-Sonderthemen nicht fremd sind und bestehende Erfahrungswerte eingebracht werden können.

Da in größeren Unternehmen und Konzernen in der Regel professionalisierte Strukturen vorherrschen, gibt es hier häufig einen Talentpool an potenziellen, geeigneten Kandidaten und Kandidatinnen. Hier liegt im Alltag die Herausforderung in der "Mittelstandskompatibilität". Personen, die in sehr großen Strukturen sozialisiert wurden und dort gearbeitet haben, haben teils deutliche Onboarding-Schwierigkeiten in KMU.

HR als Treiber der Nachhaltigkeitsaktivitäten

Auf mittel- bis langfristige Sicht ist es die Aufgabe von HR, über Talent Management & Development intern entsprechende kombinierte Kompetenzfelder aufzubauen und dadurch auch den weiteren Ausbau der Aktivitäten von innen heraus zu stützen. HR spielt außerdem eine wichtige Rolle, um die sozialen Aspekte wie Diversity, Equity & Inclusion als Treiber auszubauen und zu begleiten.

Ob als interner Sparringspartner und Berater für Transformation und Change oder als Wegbereiter des notwendigen kulturellen Wandels kann und muss HR die eigene Vision und Mission angleichen und die Nachhaltigkeitsziele in der HR-Strategie verankern. Unter dem Aspekt "Sustainable Value Creation" kann dann eine Operationalisierung über die gesamte HR-Wertschöpfungskette angestoßen werden.

Die konsequente Umsetzung ist ein weiter Weg, der letztlich alle relevanten Bereiche eines Unternehmens fordern wird und vieles auf den Prüfstand stellt. Unternehmen sollten diesen Hebel als Chance begreifen, um sich zukunftsfähig aufzustellen.

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