Prof. Dr. Jana Heimel, Daniel Mönch
KPIs
Die Prozessleistungsmessung stellt die Basis für ein erfolgreiches Prozessmanagement (vgl. Abschn. 3.2). Hierfür bedarf es der Definition von – idealer Weise prozessorientierten – Leistungsmessgrößen, auch Kennzahlen (Key Performance Indicators, kurz KPIs) genannt, um Prozesse optimal gestalten und steuern zu können. Welche Kennzahlen sich genau für die Prozessleistungsmessung der Kreditorenbuchhaltung eignen und wie diese konkret ausgeprägt sein können bzw. sollten, wird anhand von Benchmark-Daten aus dem Horváth & Partners CFO-Panel erläutert.
CFO-Panel
Bei dem CFO-Panel handelt es sich um eine langfristig angelegte Benchmarking-Initiative für das Controlling und Finance. Ein wesentlicher Baustein ist die Community selbst, die führende Verantwortlichkeiten wie CFOs, kaufmännische Leiter, Leiter Controlling/Finance und andere Führungskräfte aus dem CFO-Bereich vereint. Sie trifft sich halbjährlich auf den sogenannten CFO-Panel-Meetings, um sich über Fachthemen, aktuelle Trends und Innovationen im CFO-Bereich auszutauschen. Herzstück des CFO-Panels ist das Benchmarking. Mehr als 1.000 Unternehmen haben bereits daran teilgenommen, mit dem Ziel ihre Controlling- und Finance-Prozesse untereinander zu vergleichen. Basis des web-basierten Benchmarkings ist das CFO-Panel Prozessmodell. Dieses orientiert sich an dem zuvor beschriebenen Finance-Prozessmodell. Jeder Hauptprozess so auch die Kreditorenbuchhaltung wird im CFO-Panel detailliert anhand eines umfassenden Fragebogens analysiert. Die Fragen stellen auf die Untersuchung der Ziele & Zwecke, Organisation & Akteure, Prozesse & Effizienz sowie Methoden und IT-Systeme ab. CFO-Panel Mitglieder können über das Unternehmensportal nach Beantwortung der Fragen unmittelbar also ad-hoc auf die Benchmarking-Reports zugreifen. Damit können sie sich selbstständig und aufgrund der jährlich wiederkehrenden Befragung auch regelmäßig einer Prozessleistungsmessung und -analyse unterziehen.
Quantitative KPIs & Benchmarks
Das Benchmarking erfolgt prozessorientiert. Dabei werden neben quantitativen auch qualitative Benchmarks ermittelt. Abb. 7 gibt eine Übersicht über wesentliche quantitative Kennzahlen zur Leistungsmessung der Kreditorenbuchhaltung. Diese zeigt, dass in der Hälfte der Unternehmen (Median) etwa 2,8 Personenjahre pro 1.000 Mitarbeiter in der Kreditorenbuchhaltung beschäftigt sind. Im Durchschnittsunternehmen (Mittelwert) sind es gar 3,6 in Best Practice Unternehmen hingegen weniger als 1,8 Personenjahre pro 1.000 Mitarbeiter.
Das durchschnittliche Unternehmen benötigt ca. 16 Tage zur Abwicklung eines Kreditorenprozesses. Best Practice Unternehmen wickeln den Kreditorenprozess etwa dreimal so schnell ab wie Durchschnittsunternehmen, während fast 20 % der Unternehmen sich mehr als 25 Tage dafür Zeit lassen. Die Hälfte der Unternehmen begleicht ihre Rechnungen innerhalb von 31 Tagen (DSO). Im Durchschnitt benötigen Unternehmen knapp 36 Tage (ab Rechnungseingang) für die Begleichung einer Verbindlichkeit, gemessen in Anzahl der Arbeitstage zwischen Rechnungsstellung und Zahlung. Der Anteil elektronisch bearbeiteter Belege bietet eine weitere effizienzorientierte Kennzahl für die Leistungsmessung der Kreditorenbuchhaltung.
Wie zu erkennen ist, liegen der Mittelwert und Median zum Teil deutlich auseinander. Diese signifikante Differenz ist ein Indikator dafür, dass bestimmte Einflussfaktoren wie bspw. die Branche, das Geschäftsmodell, Größe oder die Komplexität des Unternehmens zu tragen kommen. Diese gilt es bei der Interpretation der Ergebnisse zu berücksichtigen. So wickelt im Durchschnitt ein Unternehmen etwa 110.000 Kreditorenrechnungen pro Jahr ab. 17 % der Unternehmen schaffen es, mehr als 175.000 Kreditorenrechnungen pro Jahr abzuwickeln. Handelt es sich um ein Industrieunternehmen, welches komplexe Maschinen bzw. Anlagen herstellt und dafür auf die Zulieferung einer Vielzahl von Teilen von verschiedenen Lieferanten angewiesen ist, dann wird dieses tendenziell mehr Kreditorenrechnungen abzuwickeln haben wie zum Beispiel eine Bank. Daher empfiehlt es sich, neben dem industrieübergreifenden Benchmark den Eigenwert ebenso einem Peergroup-Benchmark gegenüberzustellen und die Produktivität je Mitarbeiter zu bestimmen. Für die Ermittlung der Produktivität wird anstelle der absoluten die relative Zahl von Transaktionen pro Kopf herangezogen. Wie Abb. 7 zu entnehmen ist, bearbeitet die Hälfte der Unternehmen gut 2/3 der Eingangsrechnungen elektronisch, im Durchschnittsunternehmen sind es auch fast 60 %.
Abb. 7: Beispiele für quantitative Kennzahlen zur Leistungsmessung der Kreditorenbuchhaltung
Qualitative KPIs & Benchmarks
Qualitative Fragen des CFO-Panels adressieren vor allem Aspekte die Prozessverantwortlichkeiten, den Grad der Standardisierung, Automatisierung und Systemintegration betreffend. Sie sind erfolgsentscheidend für ein effizientes und effektives Prozessmanagement (der Kreditorenbuchhaltung).Abb. 8 zeigt, dass der Prozess bei 97 % der Unternehmen die Ve...