Michael Paul, Jörgen Erichsen
Unerlässlicher Bestandteil eines Controllings ist die Kommunikation mit den Geldgebern, meist der Bank. Neben der professionellen Aufbereitung der Zahlen ist auch der persönliche Eindruck, den sich der Banker verschafft, wenn er mit den Beschäftigten über den Umgang mit den Zahlen spicht, entscheidend. Bedenken Sie, dass auch Banker mit dem Kopf und dem Bauch entscheiden.
3.1 Die Aufbereitung der Zahlen
Mit der Planung ist der 1. Schritt getan. Für den Plan-Ist-Vergleich werden von der Buchhaltung und anderen Quellen im Unternehmen Daten geliefert, die es zu verarbeiten gilt. Oft sind lange Auswertungen, Listen und Tabellen die Folge – wer aber hat Lust, endlose Zahlenkolonnen zu lesen, zu bewerten und zu verstehen?
Bild schlägt Text
Wie gesagt: Wir machen nur das gut, was uns Spaß macht. Also sorgen wir dafür, dass uns das monatliche Controlling Spaß macht! Weg also mit unübersichtlichen "Summen-Salden-Listen", Tabellen und Excel-Tapeten!
Dabei gilt: Bild schlägt Text! Wo immer möglich, sollten Grafiken und Abbildungen genutzt werden, die neben den Monatswerten als Zusatz die zeitliche Entwicklung und den Vergleich zum Vorjahr und zur Planung zeigen (vgl. Abb. 3). Grafiken zeigen viele Aspekte auf einen Blick, sind schneller zu erfassen und verhindern eher Fehlinterpretationen und Lesefehler.
Abb. 3: Darstellung von Plan-Ist-Vorjahresvergleichen
Überlegen Sie, wie Ihr persönliches Cockpit für das Unternehmen aussehen soll. Alle Zahlen müssen klar und schnell erfassbar sein, dann liegen sie richtig.
Kennzahlen in Diagrammen darstellen
Nutzen Sie für Controlling-Reports vor allem Grafiken. Sie ermöglichen eine schnelle Erfassung des Wesentlichen und zeigen zeitliche Entwicklungen besser auf als jede Tabelle.
Ganz ohne Tabellen wird es nicht gehen, aber eine Tabelle nach der klassischen BWA-Struktur über Umsatz, Rohertrag und Kosten bis hin zum Ergebnis, für den Berichtsmonat und für die kumulierten Werte, ergänzt um eine Tabelle mit einigen wichtigen (!) Kennzahlen und eine Übersicht zur Liquidität reichen oft schon aus. Zusätzlich sollte überlegt werden, die aus Bankensicht für ein Rating wichtigen Kennzahlen zu erstellen und mit Zielgrößen, die erreicht werden sollen, zu versehen. So lässt sich besonders leicht erkennen, wo man im Unternehmen steht und wie weit es noch ist, bis man gute Werte erreicht hat.
Chefinfo auf einer Seite
Berichte sollten dem Unternehmer als umfassender Report vorliegen, aber auch als "Chefinfo", die alle entscheidenden Zahlen auf einer Seite zusammenfasst. Weitere Reports, vielleicht mit anderen Inhalten und Auswertungen, gehen z. B. an einzelne Abteilungen oder Führungskräfte.
So erhält der Vertriebsmann einer Druckerei aus dem Controlling nicht den gesamten Report, sondern nur die Umsatzzahlen und die monatliche ABC-Umsatzanalyse der Top-50-Kunden. Zusätzlich erhält er als Steuerungsinstrument Balkengrafiken zu den Top-25-Kunden, auf denen die Umsätze des jeweiligen Kunden pro Monat und gegenüber dem Vorjahr dargestellt werden. Seither "stirbt dort kein Kunde mehr still und heimlich weg", sinkende Umsätze und fehlende Anfragen werden frühzeitig erkannt und durch den Außendienst mit einem Kontakt zum Kunden bearbeitet. Seither hat es die Konkurrenz dort schwerer, Fuß zu fassen.
3.2 Die Kommunikationsstrategie muss passen!
Bedenken Sie, dass heute ein Firmen- bzw. Gewerbekundenbetreuer einer Bank je nach Kundensegment bis 500 Kunden betreut. Durch stetig steigende Auflagen hat er ein Problem, alle Daten aufzunehmen und richtig zu verarbeiten. Und der Unternehmer stellt zu Recht den Anspruch, dass dies auch richtig und in seinem Sinne geschieht.
Unterstützen Sie die Identifikation des Bankers mit Ihrem Unternehmen
Laden Sie den Bankbetreuer mindestens einmal pro Jahr ins Unternehmen ein: zur Präsentation der neuen Jahresplanung, zum Bilanzgespräch oder auch – zusätzlich – zur Firmenfeier, dem Tag der offenen Tür oder der Hausmesse. Sie erhöhen damit die Identifikation des Beraters mit Ihrem Unternehmen und steigern sein Verständnis für die Vorgänge und Abläufe im Unternehmen, die hinter den Zahlen stehen, nach denen er entscheidet.
Besprechen Sie mit ihm ausführlich ihre Pläne für das kommendeJahr, Entwicklungen, vorgesehene Investitionen etc. Ist ein Finanzierungsbedarf absehbar, sprechen Sie dies klar an, die konkreten Gespräche können dann immer noch früh genug vor der Investition erfolgen. Zeigen Sie, wie das Controlling aufgebaut ist, woher die Zahlen kommen und wie damit gearbeitet wird.
Informieren Sie die Bank vor allem auch, wenn die Planung ein Liquiditätsloch erwarten lässt, dass eine Zwischenfinanzierung erforderlich macht. Nichts hassen Banker mehr als unerwartete Liquiditätslücken und daraus entstehende Entscheidungsnotlagen. Wenn die Situation absehbar ist, lassen Sie sich nicht von der Hoffnung tragen, dass es schon "irgendwie" gehen wird. Informieren Sie frühzeitig, treten Sie als weitsichtig handelndes Unternehmen auf. Das überzeugt, auch wenn die Situation an sich nicht so erfreulich ist. Ohne derartige Informationen erhält man in einer kriti...