Integration von Nachhaltigkeit in finanzdominierte Steue ... / 3.2 Hoshin Kanri (HK)

HK ist kein neu entwickeltes Instrument, sondern wird in seinem Herkunftsland Japan bereits seit langer Zeit von Unternehmen wie z. B. Toyota eingesetzt. Übersetzt bedeutet Hoshin Kanri "Kompassnadel-Management", es werden alternativ auch die Begriffe Policy Deployment oder Strategiekompass verwendet.

Auch beim HK gibt es mit der s.g. X-Matrix ein zentrales visuelles Dokument, das wie folgt aufgebaut ist (siehe Abb. 4): Ausgangspunkt sind mehrjährige Durchbruchziele, auf die das gesamte Unternehmen ausgerichtet werden soll. Hieraus werden Jahresziele abgeleitet, welche Meilensteine zur Erreichung der Durchbruchziele darstellen. Zur Realisierung der Jahresziele (und damit auch der Durchbruchziele) werden Maßnahmen definiert. Die Erreichung der Jahresziele wird mit Kennzahlen gemessen, denen (typischerweise anspruchsvolle) Zielwerte sowie Verantwortlichkeiten zugeordnet werden.

Abb. 4: Die Struktur der X-Matrix beim Hoshin Kanri

Vergleicht man Abb. 4 zum HK mit Abb. 1 zur BSC, so wird offensichtlich, dass beide Instrumente sehr ähnliche Inhalte aufweisen. Allerdings gibt es auch einige wesentliche Unterschiede zwischen beiden Instrumenten:

• Konzeptionell entstammt HK dem Lean Management^[1], die BSC hingegen dem Performance Measurement.
• Während die BSC typischerweise etwa 20 strategische Ziele enthält, so werden beim HK üblicherweise nur 3-7 Durchbruchziele definiert.
• Die BSC ist üblicherweise in 4 Perspektiven strukturiert. Die X-Matrix ist zwar vierdimensional, stellt in diesen Dimensionen jedoch die Inhalte dar, welche bei der BSC in den jeweiligen Perspektiven enthalten sind. Ein der BSC vergleichbarer thematischer Aufbau ist beim HK nicht vorhanden.

Die Frage, ob ökologische und soziale Ziele in das Hoshin Kanri-Instrument integriert werden können, lässt sich grundsätzlich bejahen. Da dem HK ein thematischer Aufbau fehlt, erübrigt sich eine Diskussion um eine strukturelle Anpassung der X-Matrix. Ökologische und soziale Ziele lassen sich als Durchbruchziele definieren und mit Jahreszielen konkretisieren. Hierin liegt gleichzeitig ein Vorteil wie auch ein Nachteil:

• Da die Menge der Durchbruchziele klein gehalten werden soll, kommt einem als Durchbruchziel definierten ökologischen oder sozialen Ziel eine große Aufmerksamkeit und Bedeutung zu. Dies ist insb. dann von Vorteil, wenn das Unternehmen den finanziellen Zielen erstmalig ökologische und soziale Ziele beiordnen will.
• Aufgrund der geringen Anzahl von Durchbruchzielen besteht andererseits die Gefahr, dass sonstige Ziele für wichtiger erachtet werden und ökologische und/oder soziale Ziele keine Aufnahme als Durchbruchziel erfahren. Aufgrund der großen Bedeutung der Durchbruchziele hat dies den Nachteil, dass Ökologie und Soziales dann in der Wahrnehmung im Unternehmen untergehen.

[1] Vgl. Kudernatsch, 2020, S. 17.