Integrative Unternehmenssteuerung: Leitfaden zur Gestalt ... / 3.4.2 Umsetzungsphase

Die potenziellen Auswirkungen der neuen Technikmöglichkeiten auf das Geschäftsmodell und die Notwendigkeit zur Anpassung vielfältiger Prozesse haben wir an unterschiedlichen Stellen bereits herausgearbeitet. Abschließend einige Anmerkungen zu Rationalisierungen und Automatisierung als Form der Prozessinnovation.

Beide Phänomen sind unabhängig von der jetzigen Digitalisierungswelle. Henry Fords Fließband wurde lange vor dem Internet eingeführt. Bei der Rationalisierung wird die vorhandene Arbeit kostengünstiger gelöst, sei es mit reduziertem Personal oder der Vermeidung nicht notwendiger Arbeitsschritte. Bei der Automatisierung werden Arbeitsschritte durch computergestützte Apparate ersetzt. Eine Automatisierung kann gleichzeitig auch eine Rationalisierung sein.

Ein aktuelles Beispiel, das nur durch die neueren Entwicklungen ermöglicht wurde, sind die Kommissionierungsroboter der Firma Kiva Systems, die z. B. bei Amazon das Picking revolutioniert und das Vorratsregal zum Kommissionierer bringt, so dass die langen Wege durch das Lager entfallen.

Die Umsetzungsphase knüpft also an über viele Jahrzehnte erworbene Erfahrungen an. Darauf müssen wir Rahmen dieses Leitfadens daher nicht weiter eingehen,

Was bedeutet das für die Unternehmenssteuerung?

Die Unternehmenssteuerung muss geeignete Sensoren entwickeln und nutzen, die jetzige und zukünftige Innovationsfelder aufzuzeigen. Das Innovationsmanagement an sich ist zwar "nur" eine von mehreren Aufgaben, ihr Gewicht für das zukünftige Überleben des Unternehmens wird jedoch zunehmend kritischer. In einer Kultur des Wandels muss es eine ständige Bereitschaft für Innovationen geben, die finanziert werden wollen; andererseits garantieren nur sie zukünftige Finanzierungsmöglichkeiten.

Der erste Ansatz für die Unternehmenssteuerung ist das Bewusstsein, dass das Innovationsmanagement erfolgs- und überlebenskritisch ist. Damit gehört sie in den Verantwortungsbereich der obersten Führungsebene. Das dürfte allerdings in den meisten Unternehmen bereits geübte Praxis sein. Leistungskennzahlen sollten unternehmensspezifisch definiert werden. Ein Beispiel haben wir weiter oben bereits angeführt. Weitere Beispiele könnten sein: Anzahl Patente; Mitarbeiter/Investition/Umsatzanteil/Marge für neue Produkte; aber auch Marktbeobachtung verwandter (Konkurrenz-)Produkte; quantifizierte Informationen zur übergreifenden Bedürfnisstruktur jetziger/zukünftiger Kunden (Metaebene); Auswertung von Ergebnissen der Trendforschung im In- und Ausland; Beteiligung an Symposien; Kooperationen mit Forschungsinstituten; Stipendien; Freiraum für eigene Mitarbeiter, projektunabhängig eigeninitiativ zu wirken (daraus entstanden neue lukrative Produkte); u. v. m.